Вывод собственной службы Service Desk на аутсорсинг

Беловолов А.В.
Выпускник группы ITM-24
Школы IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

I. Рано или поздно при достаточной зрелости собственной службы ИТ перед компаниями может встать вопрос вывода части собственных ИТ-сервисов на аутсорсинг службеы Service Desk.
К этой идее руководителя ИТ или Бизнес могут подтолкнуть многие факторы. Например:

• Необходимость включения механизмов экономической регуляции стоимости и качества услуг при распределении затрат между центрами финансовой ответственности.
• Включение конкурентных механизмов сервисного подразделения. Это может привести к повышению качества ИТ сервисов.
• Снижение количества офисных сотрудников.
• Сосредоточение на профильной деятельности компании.
• Повышение показателей выработки на одного сотрудника.
• Превращение ИТ службы из расходного подразделения в доходное.
• Подготовка ИТ службы к переключению на масштабные инновационные проекты и перераспределение ролей носителей знаний.
• Возможность превратить ИТ-подраздление из обслуживающей службы  в полноценного партнера Бизнеса.

II. Объектом данной работы является – ООО Адидас.
III. Предмет данной – вывод собственной службы Service Desk на аутсориснг. В рамках работы будут освещены:

• Основные подходы и рекомендации по организации службы Service Desk в целом
• Теоретический взгляд на Service Desk как внешний сервис
• Основные предпосылки, возможности и риски на примере конкретного предприятия
• Описание ИТ службы предприятия «as is»
• Основные этапы принятия решения о передаче сервиса на внешнюю поддержку на примере конкретного предприятия
• Описания процесса подготовки к проекту и предварительной оценки конъюнктуры рынка
• Методика выбора аутсорсера. Подход и обоснование.
• Описание процесса передачи сервиса на внешнюю поддержку.
• Оценка эффекта (как экономического, так и не экономического). Объективный анализ полученной схемы обслуживания (как плюсы, так и минусы).
• Выводы

IV. При передаче процесса на аутсорсинг можно достигнуть следующих преимуществ:

• получение более высокого уровня услуг;
• сокращение затрат на IT-инфраструктуру;
• передача и минимизация операционных рисков по процессу;
• привлечение внешних инвестиций под определенные задачи;
• масштабируемость;
• концентрация на основных бизнес-процессах.

V.  Основные изменения, предусмотренные при смене модели поддержки Адидас:

• Объединение call-центра и 1-ой линии поддержки
• Использование внешнего поставщика услуг для службы Service Desk
• Внешний Service Desk единая и единственная точка входа для Бизнеса
• Передача рутинных задач и ответственности с внутренней службы внешней.

VI. Основные этапы подготовки к выводу и вывода собственной службы Service Desk на аутсорсинг

• Обоснование инициативы для штаб-квартиры и топ-менеджмента
• Анализ текущих ресурсов, подготовка прогнозов модели «to-be».
• Предварительное исследование рынка аутсорсинга
• Оформление инициативы в проект
• Подготовка службы, регламентов и инструкций к переходу на аутсорсинг
• Техническая подготовка к внешнему сервису
• Подготовка регламентирующей и правовой документации. Согласование со штаб-квартирой
• Выбор поставщика услуг
• Перехода службы на аутсорсинг

VII. В результате проделанной работы можно сделать следующие выводы.

• Рынок насыщен услугами подобного рода. При этом игроки рынка обладают всеми необходимыми компетенциями и ресурсами для организации Службы Service Desk под заказ.
• В результате проекта были описаны следующие процессы и внедрены следующие стандарты \ регламенты:
• Разработан новый каталог ИТ-услуг
• Описаны модель взаимодействия Бизнес – ИТ - Поставщик услуг
• Описана маршрутизация обращения на каждом этапе жизненного цикла
• Пересмотрена организационная и функциональная модель существующей службы Service Desk со стороны Бизнеса
• Пересмотрен SLA с Бизнесом
• Стандартный NDA для организации аутсорсинга
• Составлена принципиальная модель наполнения системы автоматизации
• В результате проведения предварительной оценки рынка появилась возможность сопоставить модели «as-is» и «to-be»
• Основные преимущества и недостатки собственной службы, что в свою очередь позволило:
• Сформировать перечень требований с компании поставщику услуг аутсорсинга
• Сформировать требования к уровню предоставляемого сервиса
• Четко обозначить границы проекта при передаче собственной службы на аутсорсинг
• Объективно оценить полученные коммерческие предложения
• Выстроить объективный и реалистичный план передачи Службы Service Desk на аутсорсинг
• Обозначить ожидания от вывода службы на аутсорсинг
• Достигнуты все основные цели и целевые показатели. Такие как:
• Упрощение внедрения новых Сервисов
• Высвобождение под новые задачи 16 FTE
• Увеличение скорости обработки обращений на 35%
• Улучшение конечного сервиса в 1.5 раза
• Уровень SLA поставщиком услуг – 95%
• SLA  ИТ службы и Бизнеса – 92%
• Смена фокуса ИТ менеджеров среднего и младшего звена с операционных задач на тактические и стратегические.
• Реализованные риски и недочеты:
• Недостаточно раскрытый запрос на информацию.
• Непредусмотренный риск низкой вовлеченности и заинтересованности в процессе тендерного комитета.
• Склонность высшего менеджмента к неоправданной экономии на сервисе.
• Непроанализированный в достаточной мере методологический подход и его практическое использование участниками (победителем) тендера.
• Проблемы на стороне поставщика: ресурсы, доступность.