Пробные занятия. Бесплатно!
Приглашаем всех желающих посетить бесплатные пробные занятия по курсам МВА и профессиональной подготовки. Занятия проходят в реальных группах, никаких постановочных занятий. Ознакомиться с расписанием пробных занятий, выбрать заинтересовавшее и зарегистрироваться на него можно здесь


Динамика стратегии информационных технологий крупной диверсифицированной корпорации

Аверьянов Максим Александрович
Выпускник группы
MBA CIO-23
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Предметом исследования данной работы является динамика статегии информационных технологий крупной диверсифицированной корпорации "AVS Group".

Под Корпорацией (от новолат. corporatio —объединение) в данной работе будет пониматься совокупность предприятий, в разное время имеющих разную юридическую структуру, отраслевой набор, но, так или иначе, аффилированных с определенным владельцем. Данная Корпорация является объектом исследования. 

Целью даной работы является определение влияния динамики стратегии Корпорации на стратегию информационных технологий. Определи динамику как состояние движения, ход развития, изменение какого-либо явления под влиянием действующих на него факторов.
Основными задачами работы являются определение динамики стратегии Корпорации и ее структуры, определение соответствующих требований к информационным технологиям, и, как следствие, определение стратегии информационных технологий Корпорации.

В настоящий момент Корпорация находится в предверии очередной дискреты или этапа, своего развития. Происходит переосмысление назначения Корпорации как инструмента для собственника, новое позиционирование, смена принципов управления. Все эти факторы влияют на требования к информационным технологиям в Корпорации. Они так же подвержены значительным изменениям.

Данная работа является актуальной вследствие того, что определение закономерностей в развитии Корпорации позволяет формировать и проецировать тренды на стратегию информационных технологий, контролировать ее, а так же позволяет формировать систему приоритетов для текущей оперативной деятельности в области информационых технологий.

Для выявления закономерностей и трендов в изменении корпоративной стратегии будет рассмотрена в динамике организационная структура Корпорации, структура и меняющаяся роль корпоративного центра, проблематика взаимоотношения корпоративного центра и предприятий Корпорации.

В качестве составляющих стратегии информационных технологий будут проанализированны информационные системы и инфраструктура, обеспечивающая их существование, система технической поддержки пользователей, орагнизационная структура информационной службы. 
В данной работе будут рассматриваться не только ставшие привычныими ИТ-сервисы. Внимание будет уделено интернет-маркетингу, системному анализу, бизнес-разведке и ряду других сервисов и направлений деятельности реально существующей Информационной службы Корпорации. 

Работа автора в Корпорации, его карьера и зона ответственности так же являются следствием изменения корпоративной стратегии, а так же наглядно показывают изменение зоны ответственности руководителя, его влияние на формирование и реализацию ИТ-стратегии.

Кратко о компании

На текущий момент Группа компаний «AVS Group» - это мощная многопрофильная корпорация, в состав которой входят предприятия, представленные в различных сферах деловой и социальной активности.

Оборот компании составляет около 10 млрд. рублей. Штат составлят около 3000 человек.

«AVS Group» успешно освоила следующие сегменты рынка: транспорт и логистика, наземные и воздушные грузоперевозки, девелопмент, строительство, финансы и страхование, торговля, медиа-индустрия, гостиничный сервис и туризм. 

Координацию бизнес-процессов на предприятиях и определение долгосрочной стратегии их развития осуществляет управляющая компания.
Несмотря на то, что предприятяи компании ине являются публичными, в Корпорации внедрены адаптрирванные принципы корпоративного управления. 

В частности, разделены функции стратегического и оперативного управления через распределение полномочий между наблюдательным стратегическим органом

Этапы развития Корпорации

В процессе анализа стратегии и структуры Корпорации четко выделяются три этапа, которым присущи в значительной степени те или иные характеристики, что позволяет определить эти этапы достаточно дискретно. 

Кроме этих трех этапов прогнозируется еще один, к которому тяготеет менеджмент в своих рассуждениях и решениях. 
Упомянутыми этапами развития Корпорации являются следующие:

  • Предприятия ("разрозненная совокупность автономных бизнес-направлений");
  • Финансово-промышленный холдинг;
  • Группа компаний;
  • Инвестиционная корпорация.

Несмотря на то, что данные понятия не совсем сопоставимы по своему смысловому наполнению  (часть отображают форму организации, а часть специфику), данные названия действительно использовались и используются для наименования Корпорации, и все-таки позволяют уловить смысловое наполнение и точку зрения менеджмента на субъект управления.  Поэтому автор счел допустимым использовать эти наименования в качестве наименований этапов развития в данной работе.

Очевидно, то данные этапы развития несут не только внешнюю смену названия, но и смену целевых установок и системы управления. 
Анализируя этапы развития Корпорации и, как следствие ИТ-стратегии, можно заметить, что на каждом этапе преобладают те или иные механизмы координации людей в совместной работе. 

Эти типы координации в значительной степени совпадают с выделенными в качестве типовых Г. Минцбергом, и упомянутых в его работах [9].

Минцберг доказывает, что формы организации бизнеса (размер, виды организационных структур, сценарии принятия решений, характер планирования и учета, типы производства, характер корпоративной культуры)  в значительной степени связаны с типом доминирующего в этом бизнесе механизма координации. Такие формы он назвал конфигурациями бизнеса, и обозначил их следующим набором:

  • Простая конфигурация;
  • Механистическая бюрократия;
  • Профессиональная бюрократия; 
  • Адхократия;
  • Дивизиональная конфигурация.

В рассматриваемой в данной работе Корпорации изначально преобладал клонгломерат, так как появлялись предеприятия разного уровня, разной специфики, с разным продуктом. В частности торговля, автоперевозки, авиаперевозки, девелопмент, финансовые институты, медиа-активы и прочее.

В рамках отраслей, таких как логистика и девелопмент периодически реализовывались проекты по интеграции бизнесов. Таким образом сформировался дивизионный тип, состоящий из нескольких уровней:

  • Конгломерат - отраслевые дивизионы (Логистика, Финансы, Девелопмент, Торговля)
  • Интегрированный уровень (Логистика как совокупность таможенного брокера, логистической компании, транспортной компании, авиационного беревозчика; Девелопмент как совокупность строительной компании, инвестора-застройщика, эксплуатанта, оператора недвижимости с управляющей надстройкой).

 

В работе [10] приводится описание четырех типов организации корпоративных структур и четыре соответствующие модели корпоративного центра (модель McKinsey).
В частности выделены:

  • Оператор;
  • Стратегический контроллер;
  • Стратегический архитектор;
  • Финансовый холдинг.

Если провести сравнение характеристик конфигураций по Минцбергу и типов по McKinsey, то станет очевидным  их определенное соответствие.

Более того, анализ истории развития Корпорации показывает, что этапы развития так же соответствуют упомнутым конфигурациям и типам. 
Надо отметить, что первые четыре типа конфигурации нужно рассматривать в масштабе всей Корпорации, учитывая ее неоднородную дивизионализацию.

Таким образом, в данной работе проводится следующее соответствие этапов развития и моделей Минцберга и McKinsey:

  • Разрозненные предприятия - Простая конфигурация - Оператор;
  • Финансово-промышленный холдинг - Механистическая бюрократия - Стратегический контроллер;
  • Группа компаний - Профессиональная бюрократия - Стратегический архитектор;
  • Инвестиционная корпорация - Адхократия - Финансовый холдинг.

Динамика стратегии Корпорации 

Как было упомянуто выше, первоначальный этап развития Корпорации связан с возникновением и приобритеним разрозненных предприятий. 

Основные направления бизнеса, котрые тогда были сформированны и стали теми направлениями, где на сегодняшний момент наиболее развиты компетенции Корпорации и достигнуты коммерческие успехи. 

На этом этапе в основном присутствовали экстенсивные факторы развития.
У предприятий практически небыло общей инфраструктуры и менеджмента. Собственник единолично принимает решения любого уровня, формируя проручения сотрудникам любого уровня, а так же самостоятельно осуществляет прямой контроль. Руководители предприятий по сути являются помошниками собственника, не принимающими решения.

Данный этап несет признаки простой конфигурации по Минцбергу и соответствует модели оператора по McKinsey.

На втором этапе становления Корпорации среди задач на первое место вышла консолидация разрозненных предприятий по отраслевому признаку. Уже оформились отрасли девелопмента, логистики, финансовых институтов, торговли, медиа.

Значимым результатом данного этапа стало четкое проявление корпоративного центра.

Предприятия Корпорации заняли более стабильное положение на рынке, и стратегия выживания сменилась на стратегию эффективности. Эффективность обеспечивалась проработкой бизнес-процессов, методик, стандартизацией операций, выведением непрофильной деятельности из предприятия и высоким уровнем контроля операций. 

Данный этап несет признаки механистической бюрократии по Минцбергу и соответствует модели стратегического контроллера по McKinsey.
На следующем этапе развития Корпорации происходит более тесная интеграция предприятий в рамках отраслей. Например, в логистике происходит горизонтальная интеграция, так как появляется клиент, которому можно предоставить весь спектр логистических и околотаможенных услуг. Корпоративный центр, накопив достаточные компетенции, начинает их систематизировать. Общекорпоративный функционал начинает разделяться на функции менеджмента и сервиса. 

С позиции менеджмента корпоративный центр формтирует стратегию отрасли и предприятия, функциональные политики и правила игры. Они опускаются на предприятия в виде директив и регламентов, контролируется их выполнение.

Данный этап несет признаки профессиональной бюрократии по Минцбергу и соответствует модели стратегического архитектора по McKinsey.
 В этап инвестиционной Корпорации компания только вступает. Собственник меняет свою парадигму отношений к предприятиям Корпорации. Каждое предприятие может быть продано. Но и могут быть осуществленны приобретения. Приобретения могут иметь стратегическую или финансовую цель.

Корпоративный центр определяет инвестиционые параметры для формирования инвестиционного портфеля - определенного набора активов, сбалансиованного по степени приемлемых рисков идоходности.

Упомянутые выше характеристики требуют формирования новых компетенций в корпоративном центре - инвестиционного анализа и проектного управления.

Данный этап несет признаки адхократии по Минцбергу и соответствует модели финансового холдинга по McKinsey.

Стратегия информационных технологий

Очевидно, что описанное выше изменение стратегии Корпорации требует соответствующего изменения стратегии информационных технологий. 

В частности, меняющаяся модель бизнеса требует изменения информационной стреды Корпорации, которая на должном уровне должна обеспечить реализацию ее целей. 

Как указано в работе [12], cистема определяющая информационную среду является архитектурой информационных технологий. 
В качестве набора параметров, описывающих старегию на данном этапе, в данной работе будет рассматриваться следующая совокупность:

  • Роль информационных технологий в Корпорации и на ее предприятиях в частности;
  • Архитектура информационных технологий и степень интеграции;
  • Права на технологические активы;
  • Структура информационной службы;
  • Обязательства участников взаимодействия при планировании и эксплуатации технологий, активов и сервисов. 

ИТ-стратегия Предприятий

Торгово-посреднеческий бизнес требует механизации первичного учета и поддержку делопроизводства простыми офисными приложениями.
Коммуникации в организации крайне просты и поддерживаются простой телефонной связью.

Основная задача ИТ на данном этапе развития Корпорации заключается в обеспечении выживаемости предприятия на рынке. Реализуется минимальный ИТ-функционал, который просто обязан быть в любой компании, выходящей на рынок.

Архитектура информационной системы на данном этапе представляля собой лоскутное одеяло из бухгалтерских, офисных и нестандартных самописных систем, механизирующих простые менеджерские операции, умноженных на количество предприятий. 

Интеграция бухгалтерских и операционных приложений отсутствовала, перекачка данных осуществлялась вручную.

Серверная архитектура востребованна крайне слабо, сети преимущественно одноранговые либо вообще отсутствовали. Техника нестандартизованна.

Каждое предприятие Корпорации обладает собственным парком техники и офисного оборудования. Как правило, руководитель предприятия принимает решение о необходимости и достаточности количества рабочих станций и офисного оборудования, а пользователь сам определяет необходимость в программном обеспечении.

ИТ служба на предприятиях Корпорации как таковая отсутствовала. Ряд сотрудников самостоятельно обслуживал парк техники, инсталлировал программное обеспечение.

Руководством специалисты ИТ рассматривались как рядовые сотрудники операционного звена. Так же отсутствовало и единое руководство ит-специалистами. Должностные инструкции отсутсвовали, так же как и регламенты, описывающие взаимодействие.

ИТ-стратегия ФПХ

На данном этапе развития в Корпорации начинает формироваться корпоративный центр. 
Начинают объединяться специалисты по функциональному признаку, в том числе специалисты ИТ. Теперь требуются системы, поддерживающие римичность процессов предприятия. Торгово-песреднеческим предприятиям требуется обеспечить учет клиентов и анализ работы с ними, учет и планирование движения товара. Соответствующие программные модули реализующие функционал CRM, SCM реализуются в виде отдельных приложений.

Рост числа сотрудников предприятий, а так же рост филиальной сети требует коммуникационных решений. 
Основными задачами информационных технологий на данном этапе развития Корпорации становятся обеспечение ритмичности операционных процессов, коммуникации и консолидачия информации, что позволяет эффективно контролировать процессы.

Архитектура информационой системы Корпорации на данном этапе представлена совокупностью готовых решений на базе 1С.
Усложнившиеся механизмы взаимодействия корпоративного центра и предприятий, функции контроля и управления потребовали автоматизации документооборота. 

Рост предприятий потребовал рост закупа оборудования. На ланном этапе начали формироваться и реализовываться стандарты закупа техники и оборудования.

Предприятия обладают рядом ИТ-активов, но решения по их приобретению принимает корпоративный центр, опираясь на потребности предприятия.

На данном этапе развития Корпорации сформирован Департамент информационных технологий. Сначала была проведена функциональная специализация. Специалисты были разделены на системных администраторов и программистов. На следующем шаге развития департамента из квалифицированных системных адмнинистраторов был сформирован штат инженеров. Системные администраторы были закреплены за отдельными предприятиями и оказывали техническую поддержку пользователей. Инженеры осуществляли управление централизованной инфраструктурой. Руководитель ИТ-службы на рассматриваемом этапе является менеджером среднего звена.

ИТ-стратегия ГК

Текущий этап развития Корпорации обозначен разделением функций управления и оказания сервиса в корпоративном центре, а так же возросшими потребностиями в сфере ИТ предприятиями Корпорации.

Для централизованных служб, реализующих функции корпоративного сервиса требуются специализированные функциональные решения.
Для предприятий наиболее актуальными являются решения в области маркетинга, товарной аналитики, коммуникаций с клиентом.

На текущий момент архитектура информационной системы Корпорации строится на принципах слабой интеграции и лоскутного одеяла.
Единого адекватного решения для реализации всех требований не существует. Наиболее эффективным решением на данном этапе является построение хранилищ данных и реализация бизнес-процессов через доступ специализированных решений к этим данным.

Предприятия постепенно реализуют политику перевода капитальных затрат в операционные. ИТ-активы выводятся из владения предприятия в обмен на соответствующий сервис.

Основным элементом информационной службы на данном этапе являются ИТ-менеджеры предприятий.
Они адаптируют ИТ-политику группы компаний на ввереном им предприятии. В то же время они формируют ИТ-стратегию предприятия. Кроме этого ИТ-менеджеры предприятий оформляют потребности предприятия в ИТ-сервисе, определяют его параметры и контролируют качество оказанных услуг.

Отношения предприятия и информационной службы закрепляются соглашениями об уровне сервиса SLA.

ИТ-стратегия ИК

Будущий этап развития Корпорации приведет к смене потребностей в области информационных технологий как корпоративным ценртром, так и предприятиями.

Корпоративный центр сосредоточится на функциях управления инвестиционным портфелем, снижением доли корпоративного инсорсинга за счет использования оутсорсинга.

Вход и выход из инвестиций требует автономности предприятий с точки зрения информационных сервисов, систем и инфраструктуры.
Для реализации стартапов или реализации инвестиционных проектов растет роль проектного управления и соотвтетсвующей информационной поддержки.

Одна из основных задач информационной службы на планируемом этапе - обеспечение автономности бизнес-активов и поддержка проектной деятельности.

Динамика присутствия бизнес-активов в инвестиционном портфеле Корпорации оптимально поддерживается на принципах виртуализации инфраструктуры, типовых сервисах и набором быстроразворачиваемых решений для реализации стартапов и инвестиционных проектов.  

В планируемом этапе развития Корпорации будут реализованны различные схемы прав на ИТ-активы. Крупные предприятия, бизнес-активы требуют своей автономной инфраструктуры, обслуживание которой может быть выведено на оутсорсинг.

Для стартапов ИТ-инфраструктура может использоваться корпоративная, а сервисы могут оказываться как на условиях оутсорсинга, так и инсорсинга.

Структура информационнорй службы так же меняется. Еще больше усиливается роль ИТ-менеджеров, а так же возникает потребность в значительных компетенциях по управлению ИТ-проектами.

Структра департамента должна обеспечивать работу проектных групп.

Список использованных источников

  1. Броадбент М., Китцис Э. CIO - Новый лидер. Постановка задач и достижение целей: Пер. с англ. А.В. Семенова - М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2006. - 288 с.
  2. Данилин А., Слюсаренко А. Архитектура и статегия. "Инь" и "Янь" информационных технологий предприятия - М. Интернет-Ун-т Информ. технологий, 2009. - 504 с.
  3. Лейкин Д. Корпоративный центр. Ключевые вопросы управления группой компаний - М. Альпина Паблишерз, 2010. - 96 с.
  4. Аксенов Е., Альтшуллер И. Аутсорсинг: 10 заповедей и 21 инструмент. - СПб.: Питер, 2009. - 464 с.
  5. Уэйл П. Управление ИТ: опыт компаний-лидеров. Как информационные технологии позволяют достигать превосходных результатов: Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 293 с.
  6. Аалдерс Р. ИТ аутсорсинг. Практическое руководство: Пер. с англ. С. Зинюк - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 300 с.
  7. Баронов В., Калянов Г., Попов Ю., Титовский И. Информационные технологии и управление предприятием -  М.: Компания АйТи; 2006. - 328с.
  8. Лондон Дж., Лондон К. Управление информационныыми системами. 7-е изд.: Пер. с англ. подред. Трутнева Д. - СПб.: Питер, 2005. - 912 с.
  9. Минцберг Г., Структура в кулаке. Создание эффективной организации. - СПб.: Питер, 2003. - 512 с.
  10. Фут Н., Хенсли Д., Лэндсберг М., Моррисон М. Роль корпоративного центра. - "Вестник McKinsey", номер 1 (3); 2003
  11. Ананьин В. И. Интеграция в эпоху перемен - Энергорынок, номер 1; 2005
  12. Ананьин В.И. Формирование архитектуры корпоративной информационной системы путем естественного отбора - Intelligent Enterprise № 17; 2006
Рубрика: 
IT-стратегия
Автор: 
Аверьянов М.А.
Ваша оценка: Пусто Средняя: 6 (2 голосов)
Школа IT-менеджмента Экономического факультета АНХ, 119571, Россия, г. Москва, проспект Вернадского, д. 82 корп. 2, офис 207, тел.: +7 (495) 933-96-00, Copyright @ 2008-2009