IT как сервис для бизнеса

Черничко Г.Е.
выпускник группы MBA CIO-46
Школы IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Объектом исследования является структура Информационных Технологий в коммерческих организациях. Предмет исследования заключается в анализе и оценке предоствляемых информационных сервисов внутренним ИТ для  повышения эффективности, для понижения стоимости ИТ сервисов,  что дало бы возможность для реструктуризации ИТ в отдельный бизнес.

В современном мире информационные технологии обладают большим потенциалом, они являются опорой для бизнеса,  я бы сказал, они необходимы, как электричество в розетке.

Можно каталогизировать деятельность в виде сервисов и подписать соглашение об уровне оказания услуг, но забыть про клиента ориентированность и  продолжать с помощью угроз, уговоров и  современных терминов «вытягивать из бизнеса жилы» и «распиливать» бюджеты.

Нужно уметь показывать, какими средствами достигается эффективный сервис, какие существуют аналоги и в какую зависимость от поставщика бизнес попадает или может попасть.

Бизнесу необходим готовый для использования гиперактивный сервис, обеспечивающий новые, важные для клиентов свойства основных продуктов, передовые технологии и масштабируемость бизнеса в  производстве и логистике.

Одна из проблем бизнеса является стремительный рост эксплуатационных ИТ затрат, что влечет за собой уменьшение финансирования на развитие и инновации. Плохо внедренные приложения, оборудование с избыточными ресурсами  вызывают рост эксплуатационных расходов. Поэтому первое, что следует сделать для увеличения эффективности, это сделать прозрачными полные затраты на сервисное обслуживание, объединяющее развитие и эксплуатацию, и оценить их структуру. Не продавать клиенту ИТ системы, а ИТ должен обучиться управлять оказанием бизнесу нужных ему ИТ сервисов. Сервисы - это простейшие составляющие, из которых можно выстроить полезную модель. Она позволяет бизнес подразделениям уйти от трудностей сервиса с его ресурсами и технологиями, а оценивать только полезную функциональную составляющую.

Клиента  прежде всего интересует функциональный состав сервиса, его производительность и мощность, а также возможные режимы эксплуатации. Все остальное он не видит. В промежутке между пользовательской функцией и технологией ее производства находится конфигурационная единица (КЕ). В качестве такой  КЕ могут выступать, например:

С помощью КЕ можно описать необходимые для оказания сервиса технологические операции и их ресурсоемкость. Имея данные о фактически потребленных ресурсах, можно оценить, насколько они отличаются от нормального функционирования. Сделав несложный анализ, легко можно определить причины отклонений.

Но этот вариант не подходит для сервисной компании, которая, обучаясь на том, что происходит сегодня, готовится на будущее. Для этого вводим понятие эталонный сервис, который отражает не то, что происходит сегодня, а то, что мы хотели бы получить в будущем. Благодаря возможностям эталонного сервиса можно проводить эксперименты, не опасаясь, что мы навредим клиенту: менять состав оборудования, используемые ресурсы, подбирать характеристики для различных заказчиков. Далее, рассматривая структуру ИТ деятельности, можно легко выделить в ней технологические слои: телекоммуникационный, серверный и программный.

Тут уже не трудно определить себестоимость каждого слоя, ввести их основные характеристики и оценить объемы потребления. Но для бизнеса все эти слои - черные дыры какого-то непрозрачного для него производства.

Бизнесу нужно сделать осознанный выбор для достижения своих целей. Его волнуют не гигабайты с серверами, а объем и стоимость конкретной бизнес функции, назначение которой он хорошо понимает.

Если потребитель знает стоимость конкретной бизнес функции, у него появляется выбор модели предоставления услуг, таких как инсорсинговой, аутсорсинговой или комбинированной форме и возможность определить, какая  форма наиболее эффективна в данный момент и в данное время.

Инсорсинг - это точный и эффективный инструмент, который в некоторых случаях позволяет найти быстрые и эффективные решения там, где рынок аутсорсинга еще не проявил достаточной зрелости. Аутсорсин полезен, когда бизнес к нему хорошо готов и четко понимает свои цели и задачи.

Как правило, сценарии трансформации предполагают выделение персонала и активов в отдельные компании, которые обслуживают несколько клиентов и управляются как бизнес.

Можно сделать выводы: чтобы стать интересным бизнесу, сервис должен перестать быть сервисом, сосредоточенным на обслуживании. Он должен прогнозировать и предсказывать, как лучше обслужить клиентов. Он должен стать бизнесом, потому что бизнесу нравится бизнес.