Перевод ИТ службы на инсорсинг в целях оптимизации стоимости ИТ сервисов для бизнеса, повышение уровня и качества ИТ обслуживания

Фролов А. А.
выпускник группы MBA CIO-46
Школы IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

На сегодняшний день российские компании осуществляют собственную деятельность в достаточно сложных условиях, которые обусловлены оказанием негативного влияния со стороны внешних факторов на бизнес-процессы всей организации в общем целом (введение санкций в отношение Российской Федерации, изменения российского законодательства, усиление конкуренции на ИТ-рынке, изменение потребительского поведения и т.д.).

Таким образом, руководство российских организаций вынуждено принимать меры, направленные на улучшение внутренних бизнес-процессов. Улучшение данных процессов затрагивает деятельность ИТ-руководителей компаний, имеющих в собственном распоряжение большой выбор средств и подходов, которые позволяют решить традиционные проблемы ИТ и удовлетворить любые потребности предпринимательской деятельности.

Еще одним важным фактором является то, что ИТ очень распространён и используется практически во всех бизнес процессах, при этом по мере информатизации компании, расходы на ИТ неуклонно растут.  Особенно при очень активном росте, когда важно время и качество, затраты увеличиваются в разы. Сейчас компании пытаются экономить на всём и в том числе на ИТ, и действительно применяя новые технологии как в управленческой деятельности, так и в технической, можно заметно уменьшить бюджет без негативного влияния на уровень сервиса.

 ИТ-руководители для решения бизнес-задач могут использовать инструменты, такие как, например, ITSM, аутсорсинг процессов, позволяющие избавиться от определенных проблем, сократить расходы на ИТ-инфраструктуру, улучшить качество бизнес-процессов и т.д.

Управленческие решения, которые должен принять ИТ-руководитель, зависят от многих внутренних и внешних факторов. При этом, грамотный анализ рисков, наличие точно рассчитанной финансовой модели, учет личного опыта, а также мирового опыта,доступность ресурсов, позволят сделать это более верно.

 Благодаря ИТ-инсорсингу организации могут сосредоточиваться на собственной основной специализации, максимально применять все преимущества современных технологий. Кроме этого, интсорсинг предоставляет возможность решить формальные многие вопросы. Инсорсингпозволяет произвести оптимизацию отчисления в пенсионный фонд, а так же величину налогов. Как следствие, достижение экономии на оплату труда в несколько раз, особенно если нанимать специалистов в регионах, на рынке труда которых в настоящий период времени уже сформирован более общий низкий уровень зарплат.

Таким образом, выбранная тема исследования носит актуальный характер и заслуживает внимания.

Цель исследования – разработать проектное решение по переводу направления ИТ-управления компании «Спортмастер» на инсорсинг.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Объект исследования – это ИТ-управлениекрупной ретейл компании.

Предмет исследования – это бизнес-процессы по переводу направления ИТ-отдела компании на инсорсинг.

При написании исследования была использована учебная, научная, публицистическая литература отечественных и зарубежных авторов, нормативно-правовая база, а также внутренняя документация компании.

В Российской Федерации с начала 2000-х годов осуществляется постепенный переход на модель ИТ-инсорсинга. Была создана компания «СИБИНТЕК» («Сибирская информационно-технологическая компания») – это одна из первых и яркихинсорсинговыхкомпаний-проектов.

В начале 2001 года компания «ЮКОС» вывела из состава собственных предприятий ИТ-подразделения посредством передачи «СИБИНТЕКу» обслуживания ИТ-инфраструктуры. Эта компания стала собственным образованным исполнителем ИТ-проектов корпорации «ЮКОСа», началаоказывать ИТ-услуги, заниматься реализациейдругих проектов для других организаций из разных отраслей.

ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» - это первая компания в Российской Федерации, которая провела консолидацию ресурсов ИТО(информационных технологий обучения) в рамках сервисной ИТ-организации. Большая часть передовых инструментов в области управления ИТ впервые реализовала компания ОАО «ЛУКОЙЛ».

Таким образом, в Российской Федерации инсорсингначал ассоциироваться с предоставлением возможности произвести замену части постоянных затрат на переменные и применяться с целью решения определённых задач профессионалов в собственном классе.

Вывод вспомогательных процессов в отдельные структуры позволяет компании сконцентрировать собственные усилия на стратегических целях:

Специализированные ассоциации, ведущие международные аналитические и исследовательские агентства (Gartner, ForresterReseach, IDC) на регулярной основе осуществляют выпускразличных рейтингов и списков поставщиков услуг ИТ-аутсорсинга, проведение регулярных отраслевых международных конференций по аутсорсингу.

При этом, происходит активное развитие мультисорсинга и инсорсинга, так как передача ИТО на аутсорсинг не позволяет получить в полном мере ожидаемые эффекты.Под мультисорсингом понимают привлечение разных подрядчиков по различным направлениям деятельности.

Данный подход подразумевает сохранение части персонала с целью стратегического управления, наличие более сложной интеграции, контроля с учетом группы сервисов, предоставляющих конкурентные преимущества для ведения предпринимательской деятельности.

Преимуществом мультисорсинга является предоставление возможности выбора оптимального варианта исполнителей для определенной задачи. Риски мультисорсингасвязаны с размыванием ответственности (за определенные задачи несут ответственность одновременно несколько исполнителей) и многоступенчатой системой управления и коммуникаций.

Сущность инсорсинга определить сложно, так как данное направление мало исследовано. Обзор отечественных научных работ позволяет сделать вывод о том, что определение «инсорсинг» применяется в разрозненных трактовках, почти не используется самостоятельно, а только в связке с определением «аутсорсинг»[1].

Большая часть исследователей полагает, что определение«инсорсинг» - это разновидность «аутсорсинга». При этом, широкое распространение смогла получить следующая трактовка:«инсорсинг – разновидность аутсорсинга, при которой в качестве исполнителя выступает дочернее или аффилированное юридическое лицо»[2].

В отечественной научной литературе присутствует противопоставление выше обозначенных технологий с точки зрения направления реализации функции (в случае аутсорсинга она реализуется «извне-вовнутрь» компании, а при инсорсинге – «изнутри-вовне») и эффекта, который идет от технологии (в случае аутсорсинга происходит сокращение издержек организации, а  при инсорсингепроисходит увеличение прибыли, то естьв наличие следующее противопоставление:

В отечественной научной литературе представлено следующее определение:  «инсорсинг- использование внутренних, а не внешних источников для обеспечения нормального хода производственного процесса»[4].

Таким образом, можно сделать вывод о том, применение результатов инсорсинга осуществляется внутри организации и за ее пределами при создании автономных собственных структурных единиц, которые при должном уровне развитии и специализации могут оказать услуги собственным подразделениям и внешним заказчикам. В этомслучае можно говорить о разновидности инсорсинга.

 В научной литературе инсорсинг рассматривают как стратегию, базирующуюся на применении внутренних ресурсов, а также их наращивании, качественном совершенствовании под оказанием воздействия со стороны НТР(Нау́чно-техни́ческойреволюции)в границах определенной бизнес-структуры, исполнении функций аутсорсинга для других структурных единиц компании[5].

По мнению В.М. Ионова «инсорсинг – это расширение деятельности организации или подразделения для дополнительной загрузки имеющихся мощностей или активов»[6].

В научной литературе инсорсинг представляют в качестве технологии предоставления функций для сторонних организаций при помощи  выделения основной классификации инсорсинга, которая основана на критерии «аудитория»:

-       внешнийинсорсинг – это функции могут быть реализованы также для сторонних компаний и партнеров;

-       внутреннийинсорсинг - этоналичие оптимизированных функций, которые доступны только для компании.

Под внутренниминсорсингом часто понимают стратегию, базирующуюся на передаче дополнительных функций по особой технологии и методологии и технологии на подразделение или на определенных сотрудников с целью их реализации внутри компании. В этом случае подразделение/сотрудники дополнительно нагружаются функциями, не свойственные им, но за счет применения особых технологий (оптимизация, ПО и т.д.) отсутствует перенасыщение их функциями, труд исполнителей интенсифицируется при помощи применения резервов ресурсов, которые в наличие у подразделения.

Для внутреннего инсорсингаотбирают стандартные, общие для всей компании процессы, которые претерпевают оптимизацию ираспределяются среди персонала подразделений.Исполнение остаточных функций поручают автономному специальному подразделению.

Например, в процессе оптимизации ИТ-процессов, внедрения программных специализированных продуктов, определённых функций не поддается оптимизации (на пример функция приема документов).

В случае осуществления передачи данных функций исполнителям, внутри структурных подразделений компании, можно вести разговор об использовании внутреннего инсорсинга.

Инсорсинг ИТ-функций можно представитьза счет передачи остаточных ИТ-функций на исполнителей внутри подразделений. Администраторы информационной работы (АИР) можно занять оформлением заявок на доступ к ПО, на замену картриджей, на ремонт оборудования и т.п.

По результату исследования теоретических аспектов инсорсинга в ИТ-деятельности можно сделать следующие выводы.

IT-инсорсинг является одной из активно развивающихся услуг в отрасли информационные технологии. В европейских государствах инсорсинг занимает заметную  долю на рынке услуг в сфере информационных технологий. Это связывают  с наличием высокой оценкой разными организациями возможности произвести оптимизацию деятельности за счет осуществления передачи непрофильных функций.

Во время общей рецессии или возникновения кризисной ситуации в компании, когда организациинеобходимо уменьшать расходы, сокращать штат персонала, осуществлять ввод режима экономии в области обслуживания рабочих процессов, услуга ИТ-инсорсинг оказывается более востребованной, так как отвечает всем ключевым стратегическим принципам безопасности, а также сохранения качества инфраструктуры организации.

Особое внимание во время внедрения ИТ-инсорсинга уделяется его экономической эффективности. Основная проблема в передачи ИТ-услуг на аутсорсинг собственной дочерней компании – это определение проблемы оценки эффективности инсорсинговых контрактов.

На данный момент времени существуют разные методики оценки всех экономических эффектов от инсорсинга ИТ-услуг. Большая часть моделей оценки эффективности инсорсинга уделяет внимание вопросам оценки качества, которые он оказывает, а также оценке экономии операционных издержек, оценке экономии косвенных издержек.

Контроль затрат сложная задача, так как одна и та же система может иметь фактические и плановые данные, которые характеризуются наличием разной структурой и глубиной детализацией, как следствие, разная система подразумевает под собой сравнение затрат, рассчитанных при помощи разных методик. Проведение сравнения уровней качества ИТ-услуг подразумевает наличие стандартизации требований.

Анализ данных методик позволяет сделать вывод о том, что на российском рынке представлено множество методик и процессов.

При этом, проблема заключается в том, что различные сценарии сорсинга накладывают на их применениеопределенные ограничения. Например, наличие трудностей в проведение сравнения стоимости услуг электронной почты, которую предоставляет собственная внутренняя ИТ-служба в рамкахинсорсинга, не учитывающая рыночную реальную амортизацию ИТ-активов.

Постановка планирования, контроля и стандартизации подразумевает, что у ИТ-службы должны быть стимулы формирования в области конфигурации прав собственности на применяемые в услугах активы.

Данные регламенты в точности должны отвечать целям, которые клиенты планируют достичь после перехода на инсорсинг. Наличие несоответствия регламентов взаимодействия поставщика услуг и клиентов их целям, а также непонимание собственно целей осуществления перехода на инсорсинг - это основные причины неудач в инсорсинговых проектах.

 Одна из целей перехода организаций на инсорсинг бизнес-процессов - это снижение операционных издержек, которые связаны с реализацией данного процесса, так как организация-инсорсер может оказать поддержку этого бизнес-процесса с учетом меньших затрат.

В рамках данного исследования была проведена работа, направленная на разработку проектного решения по переводу частиИТ-управлениякрупной ретейлкомпании на инсорсинг.

Для достижения поставленной цели были решены задачи, поставленные на начальном этапе разработки проектного решения по переводу направления ИТ-управления компании на инсорсинг.

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Преимущества и выгоды IT-инсорсинга для организации:

- обеспечение высокой доступности и непрерывности ИТ-сервисов организации;

- экономия на затратах в области эксплуатации IT-инфраструктуры;

- экономия на налогах фонда оплаты труда;

- эффективность использования человеческих и технических ресурсов;

- повышение стоимости компании за счёт прозрачной регистрации нематериальных активов.