Системное проектирование информационной бизнес-эко системы для целей управления лизинговой компании

Владимиров Р.В.

Выпускник группы MBA CIO-58

Школа IT-менеджмента

РАНХиГС при Президенте РФ

Организация, о которой идет речь в данной работе осуществляет свою финансовую (лизинговую) деятельность в отрасли сельского хозяйства Российской федерации, в качестве проблем отрасли отмечается низкий уровень автоматизации клиентов и большинства поставщиков. Помимо низкого уровня автоматизации, существенным минусом является сформированный менталитет конечных потребителей и негативный имидж моей организации в лице клиентов. К проблеме менталитета относится прежде всего низкий порог собираемости платежей, множество клиентов не считает нужным вовремя или вообще осуществлять лизинговые платежи, что сильно влияет на дебиторскую задолженность организации, а также высокий уровень риска клиентов, которые переходят в статус «Банкротов». К проблемам негативного имиджа относится сформировавшееся мнение клиентов, о максимальном уровне бюрократии внутри компании, несовершенство бизнес-процессов и большие сроки решения любых задач. Именно решение этих проблем, как одних из первоочередных, стояли и стоят передо мной и моим Департаментом в 2019-2021 годах.

К внутренним проблемам организации, решение которых сейчас находятся на разных стадиях (некоторые из них успешно решены) являются:

• Несовершенные бизнес-процессы;
• Отсутствие проектного управления;
• Излишняя бюрократия;
• Неоптимальная организационно-штатная структура;
• «Зоопарк» информационных систем;
• Небольшой штат ИТ, в следствии большой спрос на услуги;
• Тяжелая и несовершенная процедура по принятию решения по сделке.

Цель – изменение имиджа организации с «совковой» до «современной» являлась одной из приоритетных в 2019 году. Одним из главных двигателей изменения имиджа организации стал переход на электронный документооборот, как внутренний, так и внешний. Для организации внутреннего документооборота, была выбрана модель подписания всех внутренних документов простой электронной подписью. (За исключением приказов, распоряжений и протоколов коллегиальных органов. Их подписание организовано с использование квалифицированной ЭП). Для качественной организации, разработки и внедрения внутреннего ЭДО была создана рабочая группа. Цель ее создания было выявить потребности пользователей для безболезненного перехода с бумаги на ЭДО, а после формирования списка потребностей - передать бизнес-требования по технической реализации данного проекта в ДИТ. Проект был инициирован в ноябре 2018 года, а уже в декабре 2018 полностью разработан и внедрен в эксплуатацию. В качестве КПЭ проекта было сокращение общего документооборота компании на 25%, а также переход на 100% согласование и подписание документов в электронном виде. Первый показатель по сокращению общего документооборота, был выполнен с превышением целевого показателя. Достигнут результат сокращения документооборота на 35%. Показатель электронного подписания и согласования в системе так же был достигнут. Если в 2018 году было подписано и согласовано в электронном виде только 2.9% от всего числа документов, то в 2019 этот показатель был равен 100%.

Для перехода на внешний ЭДО был создан проект, инициатором которого стали ПрОФ и ДИТ совместно. Проект был разделен на 2 важных этапа:

1. Прием документов для рассмотрения заявки через ЛКК с использованием КЭЦП
2. Заключение договора с оператором ЭДО Контур.Диадок. Интеграция сервиса контура и внутренней СЭД, для возможности двухстороннего подписания договоров и документов контрагента, непосредственно внутри системы с использованием сервисов контура.

КПЭ первого этапа был выбран увеличение доли электронных заявок от контрагентов с 0% в 2018 году, до 35% в 2019 году и 70% в 2020 году. Для реализации поставленных целей в личном кабинете клиента был разработан сервис, позволяющий сформировать и подписать документ с использованием КЭЦП, с помощью сервисов интеграции, подписанный в ЛКК документ попадал в СЭД компании, а далее активировалась система мониторинга.

При реализации второго этапа были поставлены те же КПЭ в 35 и 70% однако, по мере реализации проекта пришлось столкнуться с серьезными трудностями, связанными с тем, что некоторые ведомства не принимают документы в электронном виде, а по текущим процессам компании, мы обязаны их предоставлять. Так же помимо этого столкнулись с проблемой трехстороннего электронного подписания документа, средств на решение которой в бюджете 2019 не нашлось.

Цели первого этапа были достигнуты и по состоянию на март 2020 % приема заявок в электронном виде составляет 60%. К концу года ожидается прирост до 77-79%.

Внедрение первого этапа внешнего ЭДО было необходимо для реализации важнейшей задачи по сокращению времени обработки документов и принятия решения по заявке от лизингополучателя. И после его завершения стало возможным реализовать систему мониторинга сбора заявок, проверки комплектности документов и полная реализация цикла согласования сделки с помощью автоматизированных механизмов системы и действий, осуществляемых человеком в местах, где автоматизация еще не внедрена или невозможна.

Система согласования сделки или «Схема андеррайтинга», как она называется внутри компании состоит из пяти этапов:

1. Автоматизированная система сбора заявок и проверки комплектности документов;
2. Автоматизированный скоринг клиента;
3. Полуавтоматическая проверка стоп-факторов сделки менеджером лизинга;
4. На 70% автоматизированная проверка деятельности контрагента сотрудниками Департамента корпоративной безопасности;
5. Автоматизированная проверка по соответствия финансовым коэффициентам потенциальной сделки;

На этапе инициации проекта, стало ясно, что основной целью внедрения проекта было существенное сокращение времени согласования сделки. По состоянию на март 2019 года среднее время согласования сделки составляло 9 календарных дней. До внедрения данной схемы, в организации использовалась только она схема согласования сделки – коллегиальный орган – «Кредитный комитет». Поскольку каждая сделка рассматривалась на комитете отдельно, то время проведения комитета могло достигать 5-6 часов. В качестве целевого показателя времени согласования сделки было выбрано амбициозное значение равное 8 часам. Сам проект разделился на несколько подготовительных фаз:

1. Подготовка к изменению бизнес-процессов компании в части внедрения нового механизма согласования сделки;
2. Формирование требований к автоматизации функционала;

После соблюдения всех процедур утверждения внедрения новой схемы с помощью необходимых регламентирующих документов, и осуществления полного цикла реализации проекта в части ИТ проект был полностью реализован и был передан в промышленную эксплуатацию в середине апреля 2019 года.

Результат внедрения проекта превзошел все возможные ожидания и если смотреть на среднее время согласование сделки в 2020 году, то оно не будет превышать 4 часа. Это не является предельным значением, поскольку уже сформирован план дальнейшей автоматизации, который позволит с одной стороны еще сократить время на согласование сделки, а с другой стороны минимизировать действия сотрудников по запросам во внешние сервисы и дополнительные проверки контрагента внутри системы.

В рамках развития дилерской сети в компании, а также в связи с стартом проекта по оптимизации работы с поставщиками, был предложен концепт-проект по созданию информационной бизнес-эко системы с поставщиками. Концепция позволяет работать с поставщиками в одном информационном пространстве, убрать все механизмы интеграции, обмениваться юридически значимыми документами в режиме реального времени и без задержки получения информации. Помимо этого, единая платформа позволяет налаживать коммуникации между ответственными лицами поставщиков\дилеров и нашей организацией. Но главной «фишкой» концепции является возможность развития системы со стороны поставщика, путем интеграции его систем с нашим модулем.

В качестве пилотного проекта, с целью проверить работоспособность данной концепции было выбрано 4 крупнейший поставщика. В компании был сформирован перечень функций, которые было принято решение автоматизировать и передать поставщикам в качестве наполнения модуля «Поставщик», в рамках пилотного проекта. В паспорте проекта было зафиксировано, что основным критерием успешности проекта будет является позитивная обратная связь от поставщиков по удобству взаимодействия в таком формате, а также зафиксированный числом показатель запуска бизнес-процесса по старту поставки, с момента создания документа на стороне поставщика.

Целевым значением по обмену и обработке документа, который был сформирован в рамках одной из разработанных функций, зафиксирован в районе 15 минут. За это время должно было быть выполнены следующие операции:

1. Регистрация документа поставщиком
2. Ввод данных о единице техники
3. Подписание документа с помощью КЭЦП
4. Получение документа ответственным менеджером
5. Обработка и подтверждение корректности данных
6. Автоматизированный старт процесса по поставке техники

Показатель в 15 минут был достигнут и теперь оставалось только сравнивать с тем, что было ранее, когда этот документ получали на бумаге и информацию из него обрабатывали ручным трудом сотрудники разных подразделений, весь процесс мог занимать в среднем 7 дней в зависимости от региона поставщика, а также еще несколько дней на обработку данных из этого документа и внесения информации в ИС.

Результатом пилотного проекта явилась очень положительная обратная связь от поставщиков. Некоторые из них выразили желание произвести интеграцию своих систем с модулем, для минимизации ввода данных. В данный момент идет формирование технического задания на полноценный модуль, который будет обладать всеми функциями необходимыми для поставщика, а также полноценному выводу его в боевую среду с использованием «песочницы» и демилитаризованной зоны.