Создание сервисного департамента в системном интеграторе

Арабаджиев К.Б.

выпускник группы MBA CIO-52

Школы IT-менеджмента

РАНХиГС при Президенте РФ

Среди ключевых тенденций развития отрасли в 2018–20гг, аналитики выделяют стремительный рост продаж облачных услуг (двузначными темпами), однако это негативно скажется на спросе на традиционные локальные ИТ-решения, что, в свою очередь, будет сдерживать рост всего рынка. Российский ИТ-рынок только выходит из рецессии, поэтому ожидать высокой динамики здесь не приходится. Политическая неопределенность на мировых рынках привела к тому, что многие компании заняли выжидательную позицию по отношению к инвестициям в ИТ. 

Санкции затрудняют работу глобальных компаний в России, так как влекут много проблем, связанных с требованиями регуляторов, а часть продуктов попадает под запрет. Но воздействие санкций распределяется неравномерно, так как в наибольшей степени их ощущают американские компании, а в наименьшей — китайские. Политика импортозамещения в некоторой степени оказала благоприятное воздействие. Открылись некоторые сегменты, на которых раньше доминировали международные компании.

События последних лет открыли новые возможности по наращиванию объёма сервисных контрактов и развитию направления аутсорсинга. С другой стороны, с последнего кризиса 2014 года многие ИТ компании и ИТ подразделения вынуждены работать в условии сильной ограниченности ресурсов, что требует поиска новых управленческих решений.

Целью аттестационной работы является описание практического опыта создания сервисного департамента в системном интеграторе, основными заказчиками которого являются крупные компании российского рынка с государственным участием.

Особенностью рассматриваемого системного интегратора является отсутствие стандартизованного подхода к возникающим сервисным проектам в разных департаментах.

Руководство компании поставило задачу обобщить опыт завершённых сервисных проектов, согласно применяемым методикам управления разработать модель сервисного департамента, который сможет обслуживать потребности коммерческих департаментов компании в предоставлении услуг технического сервиса, и применить эту модель в компании. Основными критериями для создания структуры выбраны:

• Условие ограниченных ресурсов;
• Готовность департамента к новым проектам (быстрое масштабирование в существующих компетенциях);
• Готовность к быстрому наращиванию компетенций (направление по требованию);
• Адаптивность к изменению требований заказчика, качества услуг производителей и подрядчиков;
• Мониторинг и непрерывное улучшение показателей.

В первой главе разбирается понятие системной интеграции, основные аспекты деятельности, вызовы настоящего и будущего. Рассматриваются подходы к управлению в системном интеграторе. Проводится анализ бизнес-архитектуры СИ и сервисных подразделений.

Во второй главе рассматривается общая модель сервиса, принципы сервисного обслуживания, процессная модель сервисного подхода и особенности в управлении сервисным обслуживанием. Описываются инструменты необходимые для создания сервисного департамента.

В заключительной главе даётся обзор общих характеристик компании, обосновывается проблематика и выбор решения. Описывается постановка задач и их реализация:

• Создание модели сервисного центра (СЦ);
• Выделение ресурсов для обеспечения выполнения сервисных контрактов (создание колл центра, создание системы ведения заявок, создание первой линии поддержки, заключение договоров с вендорами и подрядчиками);
• Описание модели взаимодействия с внешними контрагентами (заказчики, подрядчики, сервис провайдеры);
• Описание модели взаимодействия внутри компании;
• Управление компетенциями – развитие персонала и организация новых направлений;
• Работа с сервисными проектами в компании – запуск новых проектов, наращивание портфеля сервисных проектов;
• Мониторинг качества сервисов и адаптация процессов к изменениям;

В результате проведённой работы был создан сервисный департамент, объединяющий 5 сервисных центров. Созданная структура и модели взаимодействия позволяют адаптироваться к внешним изменениям, и быстро масштабировать обеспечение новых контрактов без снижения качества предоставляемых услуг.

Результаты аттестационной работы с учетом опыта их практического применения могут быть использованы для ИТ компаний наращивающих портфель сервисных контрактов, выделяющих аутсорсинг в отдельное направление деятельности, и руководствующихся принципом бережного использования ресурсов.