Концепция модернизации ИТ-инфраструктуры системного интегратора и шаги по её реализации

Лысенко Д.И.

Выпускник группы MBA-CIO-52A

Школы IT-менеджмента

                                                                                       РАНХиГС при Президенте РФ

На сегодняшний день рынок информационных технологий во всем мире, в том числе и в России продолжает стремительно развиваться. Для многих стали привычными термины blockchain, цифровой бизнес, цифровая экономика, искусственный интеллект и много других.

Бурное развитие информационных технологий, программного и аппаратного обеспечения требует от компаний соответствующей реакции, увеличения инвестиций в ИТ инфраструктуру, технологии, специалистов и их подготовку. Для многих это стало тяжёлым бременем, когда на этапах выбора решений, ИТ подразделениям приходится тестировать множество продуктов, интегрировать процессы, планировать миграции данных и инфраструктур. В таких случаях всё чаще компании стали привлекать системных интеграторов для реализации сложных проектов. И именно системные интеграторы, а не аутсорсинговые специалисты стали играть важную роль в подборе решений и их дальнейшей реализации.

            Объектом исследований в данной работе является компания системный интегратор, один из игроков на российском рынке информационной безопасности. Один из очень многих игроков на перспективном рынке информационной безопасности. Компания относится к сегменту малого бизнеса, имеет давнюю историю развития. В работе будут рассмотрены вопросы деятельности и развития компании с точки зрения технического департамента. Отражён взгляд и практический опыт автора на проблемы возникающие на пути реализации поставленных целей. Проанализирована ситуация, когда основные задачи ИТ департамента трансформируются в необходимость обеспечения потребностей внутренних подразделений и участия сотрудников ИТ в реализации внешних услуг для сторонних заказчиков.

Выбор обусловлен тем, что деятельность компании, организация внутренних процессов, ИТ инфраструктура и техническое направление в целом, хорошо известны автору данной работы. Имея многолетний практический опыт построения классических ИТ инфраструктур, автор рассматривает особенности развития направления в компании – системном интеграторе, где техническая поддержка, ИТ инфраструктура, опыт и компетенции сотрудников объединяются в понятие технический департамент. Роли SIO и CSO сливаются в CTO.

Возможно, что подходы автора при выполнении работы отличается от классических методологий и международных стандартов, что обусловлено многими факторами. В работе используется практический опыт, неоднократно применявшийся автором при создании и преобразовании подразделений.

Логически, проделанная работа поделена на три блока.

• Теоретическая часть содержит обзор материалов по теме, общепринятых стандартов в области информационных технологий.
• Методическая часть описывает методы анализа процессов, анализируются предпосылки для выбора тех или иных решений.

Основной и главной частью работы является её практическая часть.

В заключении необходимо отметить, стратегия – это создание уникальной и выгодной позиции, включающей ряд направлений деятельности, это отказ от некоторых видов деятельности и согласование выбранных направлений развития.

Разработка стратегии – это длительный процесс, требующий нескольких лет. Работа детализируется в различных проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих сотрудников, необходимые для создания стратегии организации или её подразделений не позволяют часто менять и корректировать стратегию.

Разрабатываемую стратегию можно отнести к стратегии усиления позиций на рынке, стратегии развития продукта, одним словом, - к стратегии концентрированного роста.

Анализируя данные, полученные в ходе проведённых аудитов можно с сказать, что в компании есть понимание краткосрочных планов развития. Ситуация с долгосрочным планированием более сложная. Безусловно такое планирование существует, но более детальное планирование возможно для среднесрочной перспективы. На долгосрочное планирование влияет огромное количество внешних факторов. Особенно для компании, основная деятельность которой связана с рынком информационной безопасности и информационных технологий. В ситуации, когда ландшафт ИТ сегмента рынка находится под прессом санкционных политик зарубежных государств, когда на рынке информационных технологий и в особенности информационной безопасности появляется множество игроков, долгосрочное планирование отходит на второй план. В такой ситуации требуется более гибкое и сбалансированное планирование.

Результатом данной работы является переход к новой модели позиционирования технического департамента, включающей в себя анализ и описание бизнес-процессов компании, мониторинг и совершенствование текущего состояния инфраструктуры, построения оптимальной модели взаимодействия со структурными подразделениями компании «Интегратор».

В первой части работы сформулированы основные понятия ИТ инфраструктуры, общие правила построения и использования, пересечения со смежными подразделениями, приведён обзор методик проведения аудита состояния ИТ инфраструктуры.

Вторая часть описывает основные пути достижения целей, приводятся и анализируются предпосылки для выбора тех или иных решений инфраструктуры, этапы и акценты проведения анализа бизнес-процессов.

Главах третьей части данной работы подробно описываются текущая информация по объекту исследования компании «Интегратор»: предоставлены ключевые результаты аудита ИТ инфраструктуры, рассмотрены выявленные недостатки и пути их устранения, проведён анализ состояния текущей деятельности подразделения, требований бизнеса, краткосрочной стратегии. Полученная информация послужила основной в решении задач по модернизации ИТ инфраструктуры и оптимизации процессов управления и планирования, поставлены цели и обозначена стратегия дальнейшего движения на пути к новым высотам.

Итогом данной работы является переход в новое состояние ИТ составляющей технического департамента, реализация постоянного цикла модернизации ИТ в зависимости от нужд компании в краткосрочном планировании. К концу периода реформирования показатели по техническому департаменту улучшены на 80%, такие факторы, как простой сервиса сведены к минимуму, произведена модернизации парка оборудования с возможностью гибкого наращивания дополнительных ресурсов. Повышена эффективность подразделения в целом, в том числе достигнуто увеличение объёма оказанных департаментом услуг на 43% по отношению к прошлому году.