Совершенствование и регламентация процесса продаж вновь созданного IT-дивизиона в условиях общего экономического кризиса

Смолина О.О.
Выпускник группы ITM 
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

В данной статье рассматриваются основныеподходы к разработкеэффективного процесса продаж Дивизиона крупной IT-компании. Особое внимание уделяется построению и совершенствованию системы продаж, внедрению и использованию CRM, как инструмента анализа и контроля. Статья будет интересна руководителям отдела продаж.

В основу дипломной работы легла идея, что одним из основных условий успешного развития компании в целом, и Дивизиона в частности, лежит в совершенствовании и закреплении в регламенте эффективного процесса продаж IT-продуктов и услуг.

Не для кого не секрет, что в условиях сложившейся экономической ситуацииболее конкурентоспособны компании, которые осуществляют грамотное построение системы продаж и могут расширить линию реализации своих услуг и продуктов за счет мониторинга трендов и инноваций. Именно такие компании в итоге оказываются на волне успеха, не смотря на неблагоприятные внешние условия в виде экономических кризисов и политических катаклизмов.

Тем ни менее, каким бы качественным и уникальным не был IT-продукт или услуга, без умения показать свои компетенции, предложить потенциальному заказчику лучшее решение, убедить в целесообразности сотрудничества,находить правильный подход и направлять переговоры в нужное русло – невозможно заключить выгоднуюсделку. Всё это – задачи системы продаж, и только сплоченная команда профессионалов при наличии понятного процесса продаж и соответствующих стандартов способна с такой задачей справиться. Хотелось бы отметить, что именно такой коллектив в Дивизионе информационных систем.

Под регламентацией процесса в дипломной работе понимается разработка и внедрение алгоритмов работы, стандартов ведения клиента от первого звонка до заключения сделки, с учетом специфики продаваемого IT-продукта и организационной структуры подразделения (Дивизиона компании).

Хотелось бы отметить, что особенностью современного этапа развития бизнеса в России является потребность в применении системного подхода к управлению продажами в силу постоянно растущего уровня конкуренции среди предприятий, в том числе и в IT-отрасли. В связи с этим в существующих условиях можно выделить два необходимыхусловия для системного управления продажами:

1. Во-первых, построение такого процесса продаж,когдавозможна взаимозаменяемость сотрудников в случае болезни или увольнения без потери высокого качества взаимодействия с потенциальным клиентом.

2. Во-вторых, наличие таких компетенций у сотрудников Дивизиона, как самоорганизованность и дисциплина, способность приниматьоперативные решения, нацеленность на результат, наличие аналитического склада ума, умение обрабатывать и интерпретировать собранную информацию, оперативно на нее реагировать.

Внимательно изучив и проанализировав различные материалы (статьи и книги), а также методики продаж, становится очевидно, что многие рекомендации одинаково подходят как для продажи услуг, так и для продажи товаров. Принципиальное различие в подходах к продажам услуг от продаж товара – это отсутствие осязаемости, и возможности у клиента «посмотреть и потрогать» товар. Но на самом деле, продажа услуг просто требует большей эмоциональной вовлеченности продавца в процесс взаимодействия с потенциальным заказчиком. Таким образом, у специалиста есть все шансы выгодно преподнести IT-продукт и свои компетенции в области информационных технологий. В Дивизионе давно уже оценили практику«Овеществления услуги» (термин Сычева С.В.), выполняя различного рода пресейлы с целью демонстрации на них стендов и демо-версий программных продуктов, а так же моделируя все преимущества от внедрения новых технологий.

Перед Директором дивизиона в начале этого года была поставлена задача вывести свое подразделение на самоокупаемость. Так сложилось, что ведением сделок и работой с заказчиками занимается непосредственно сам Директор. Размер Дивизиона – около 90 человек, сравним с небольшой компанией, выделенного отдела продаж нет, следовательно, руководитель перегружен задачами. В связи с этимпоявилась потребность выстроить «прозрачный» процесс продаж и вовлечь в него персонал. Так же был не очень ясен механизм привлечения новых клиентов и удержания уже имеющихся учетом специфики IT-услуг Дивизиона.

Все недочеты внутренней организации бизнес-процессов не только в части продаж, но и в функционировании Дивизиона, были выявлены руководителем в ходе интервьюирования перс