Архитектура построения ИТ-окружения при переходе от схемы кредитования оптовой торговли к схеме факторинга

Семенов К.С.
Выпускник группы  МВА CIO-38
Школа ИТ-менеджмента
РАНХиГС при Призеденте РФ

В условиях жесткой конкуренции на рынках финансовых услуг, компании вынуждены оптимизировать процессы предоставления услуг, снижать себестоимость, предлагать более выгодные и разнообразные продукты. В связи с этим информационная составляющая финансового бизнеса становится важным инструментом финансовой компании, повышения ее конкурентоспособности и увеличения доли рынка. В условиях высокой зрелости рынков, на которых господствует потребитель, финансовые организации вынуждены уделять значительное количество времени для повышения эффективности использования собственного капитала.

Объектом исследования  является организация деятельности ИТ-структуры в переходный период и взаимодействие ИТ-отдела с другими подразделениями холдинга.

Предмет исследования – архитектура построения ИТ-окружения при переходе на новый вид деятельности.

Актуальность предмета исследования обусловлена тем, что финансовому Холдингу, необходимо искать альтернативные варианты развития бизнеса, чтобы обеспечить достойную конкурентоспособность на российском рынке.

Целью настоящего исследования являются работы по изучению, внедрению и разработке архитектуры построения ИТ-окружения при переходе от схемы кредитования оптовой торговли к схеме факторинга.

Основной стратегической целью проекта, в момент экономического спада, является оздоровление компании и подготовка фундамента для дальнейшего роста бизнеса. Как подцели менеджментом компании были сформулированы следующие задачи для бизнеса по оптовому кредитованию:

• Миграция в менее регулируемую область с целью минимизации рисков;
• Переход от схемы кредитования каждого автомобиля к схеме кредитной линии;
• Снижения затрат на ведение процесса (OPEX);
• Принятие решения относительно выбора нового вида деятельности.

Рост автомобильного бизнеса за последние годы привел к необходимости анализа эффективности использования собственного капитала компании. Одним из главных факторов вынужденного вливания капитала является требование Центрального Банка РФ№110-И. В данном требовании говорится о максимальном размере риска на одного заемщика или группу связанных заемщиков (Н6). Инструкция также определяет максимальное отношение совокупной суммы кредитных требований банка к заемщику или группе связанных заемщиков к собственным средствам (капиталу) банка. Согласно Инструкции максимально допустимое числовое значение норматива Н6 устанавливается в размере 25 процентов. При этом числовое значение рассчитывается по каждому эмитенту, ценные бумаги которого предоставлены в качестве обеспечения по кредитному требованию и условным обязательствам кредитного характера. Указанное обеспечение принимается в расчет пропорциональной величине риска невозврата по кредитному требованию в пределах основного долга, то есть с учетом величины расчетного резерва на возможные потери по данному кредитному требованию.

Указанное выше требование ЦБ, напрямую влияет на уровень рентабельности работы Банка и холдинга в целом: постоянное поддержание высоколиквидных сумм, серьезно осложняет работу корпорации при достижении поставленного менеджментом концерна уровня доходности активов. Одной из главных проблем является невозможность качественного распределения денежных потоков между дочерними структурами холдинга, а сосредоточение избыточных средств в Банке, что в итоге приводит к снижению темпов развития концерна.

Приняв во внимание Инструкцию ЦБ и ограничения ведения Бизнеса по выдаче кредитов, возник вопрос о поиске альтернативного пути развития  деятельности компании. Проанализировав текущую ситуацию на рынке, а также рассмотрев всевозможные варианты решения данного вопроса, руководством финансового холдинга было принято решение о переходе от схемы кредитования оптовой торговли к схеме факторинга, с созданием новой компании. Этот шаг влечет за собой структурные изменения не только в уже существующих компаниях холдинга, но и создание новых структур в компании «приемнике». Изменениям подвергнутся такие подразделения, как бэк-офис, бухгалтерия, казначейство, отдел рисков, юридический отдел, а так же ИТ подразделение.

Руководством компании определены основные неизменные стратегические бизнес-цели, которые в первую очередь должен преследовать менеджмент группы компаний в период перехода от схемы оптового кредитования к схеме факторинга:

• Максимальное использование уже имеющихся ресурсов;
• Максимальная стандартизация процессов;
• При преобразовании в организационной и процессной структуре холдинга, развитие информационных систем, поддерживающих ключевые бизнес процессы, не должно останавливаться. Информационные технологии должны обеспечить необходимую поддержку бизнес-процессов на каждом из этапов развития компании. На данном этапе требуется создание ИТ ландшафта для успешного ведения нового направления бизнеса в холдинге.

В соответствии с поставленной целью в процессе выполнения аттестационной работы были решены следующие задачи:

1. Зафиксировать текущее состояние структуры холдинга (состояние «AS-IS») в части:
a. Описания организационной структуры компаний;
b. Определения степени покрытия бизнес-процесса оптового кредитования средствами автоматизации;

2. Определить будущее состояние структуры  финансового холдинга (состояние «TO-BE») в части:
a. Подготовка проекта по изменению организационной структуры финансового холдинга;
b. Описания бизнес процессов с учетом произведенных изменений в группе компаний.

3. Определить будущее состояние информационно-технологической составляющей структуры новой компании (состояние TO-BE) в части:
a. Формулировки принципов выбора информационной системы;
b. Разработки карты планируемого внедрения информационной системы.

В целях обеспечения преемственности, а также использования накопленного концерном опыта (лучших практик) в области организации бизнес процессов для финансовых компаний, использовались следующие концепции референтной модели, разработанной головным подразделением концерна – реинжениринг, бенчмаркинг. Концепции применимы в процессе анализа текущего состояния организационной структуры и бизнес процессов компаний, а также для проектирования их целевого состояния.

Основными требованиями к планированию жизненного цикла информационной среды должны являться:

• Горизонты планирования внедрения прикладных систем и технической инфраструктуры должны учитывать связь с планированием бизнеса:
• Техническая инфраструктура должна иметь самый большой горизонт планирования. Это связано с тем, что она требует значительных инвестиций и от нее зависит работоспособность информационных систем;
• Прикладные системы имеют меньший, чем техническая инфраструктура, горизонт планирования и ориентированы на выполнение конкретных бизнес-задач. Планирование жизненного цикла приложения (программного обеспечения) основано на выполняемых бизнес-функциях;
• Бюджеты внедрения составляются на основе стратегии развития концерна и рассчитаны на весь период внедрения или определяются рамками одного бизнес-плана;
• Инфраструктура ИС компаний разрабатывается в интересах выполнения конкретных бизнес задач;
• Программные средства определяются, исходя из поставленных бизнес–задач, с учетом уровня развития информационных технологий и аппаратных средств;

 Для функционирования прикладных систем формируется единая информационно-технологическая среда и правила информационного обмена.
Предлагается использовать следующий подход к изменению информационно-технологической составляющей структуры группы компаний – на основе лучших практик концерна, подготовить основу для развития нового направления бизнеса и связать воедино существующую информационную инфраструктуру финансового направления холдинга, а также провести  и подчинить их четкой бизнес-логике деятельности в целях достижения ключевых показателей эффективности бизнеса. Результатом реализации этого подхода является создание эффективной информационной среды.

Выводы
Таким образом, анализ исследуемой работы показывает, что в России по сравнению со многими другими странами один из самых высоких числовой коэффициент  резерва капитала на одного заемщика, что в свою очередь снижает эффективность ведения бизнеса.

В работе определены и представлены варианты альтернативного ведения бизнеса, а также предложены варианты стратегии совершенствования технологий и оптимизации ключевых бизнес-процессов, охватывающие основные этапы на пути достижения целевого состояния бизнес-процессов и ИТ архитектуры.

Сформированы основные принципы выбора информационных систем, а также показаны карты планируемого внедрения в новый вид деятельности компании.

Предложенная стратегия позволяет организовать работы по достижению поставленных стратегических целей компании, с должным уровнем минимизации рисков, связанных с проведением такого рода работ.