Организация работы службы технической поддержки в кредитной организации силами ограниченного штата управления информационных технологий

Сербин В.В.
выпускник группы MBA CIO-38
Школы IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

В определенный момент развития Компании происходит перелом, и становится понятно, что для того, чтобы расти дальше, необходимы качественные изменения. Так от экстенсивного развития земледелие в древности вынуждено было перейти к интенсивному, России в 20 - м веке понадобились коллективизация и механизация, а различным компаниям и в частности Банкам, стали необходимы Информационные Технологии и Автоматизация деятельности.

Однако в условиях рыночной экономики, при нарастающей конкуренции, с учетом кризисов как на микро, так и на макроэкономическом уровне, на первый план выходит не только снижение издержек при ведении бизнеса, увеличение прибыльности активов, но и высокая эффективность экономической деятельности компании. В том случае, если в компании уже ведется деятельность в направлении снижения издержек, уменьшения операционных расходов, автоматизация бизнес - процессов и увеличения удельной маржинальности деятельности, то одним из инструментов топ - менеджера для повышения эффективности деятельности Управления информационных технологий, либо просто ИТ - подразделения(ИТ) может стать внедрение сервисного подхода во взаимодействии с ИТ, а также библиотек и методик из этой области. Все организации ведут свою деятельность по - разному, однако можно сформировать определенные группы, основываясь на их сфере деятельности, такие как Государственное управление, Образование, Энергетика, Кредитные Организации, Банки(КО) и т. д. Давайте рассмотрим Кредитные Организации, как имеющие свою специфику ведения коммерческой деятельности. Вот несколько цифр по Банку из Топ - 50, которые отражают тенденции на рынке труда в связи с последним экономическим кризисом (См. табл. №1).
Таблица №1 Сокращения в Банке топ - 50

Из этих данных видно, что для противостояния кризисным явлениям ведущие банки России вынуждены снижать издержки во всех аспектах ведения коммерческой деятельности, в том числе и в ИТ. Что же говорить о средних Банках из разряда Топ - 200? Безусловно, на них также распространяется требование о том, чтобы быть эффективными, однако при этом есть жесткие требования к качеству предоставления банковских услуг, и снижение качества означает потерю клиента. С другой стороны ограничения и неопределенности возникают из ужесточения требований к ИТ составляющей банковского бизнеса исходя из последних выпущенных Регулятором (ЦБ РФ) стандартов в области банковского ИТ.

Где же взять резервы для преодоления кризисных явлений в экономике, сдерживания издержек, ограничений, связанных с качеством персонала, в том числе в ИТ, и при этом оставить качество предоставления услуг Клиенту на том же уровне, либо увеличить его?

Рассмотрим конкретный пример - средний Московский Банк Один из наиболее динамично развивающихся частных Банков России. Банк входит в 200 крупнейших в стране активам(198 место). За 4 года +161 пункт в рейтинге Банков по чистым активам (с января 2009) по версии banki.ru. Рост активов в 5 раз за 4 года (активы нетто). Рост чистой прибыли в 15 раз, до Топ - 63(за январь 2015). Топ 79 в регионе (Москва) по привлечению средств физических лиц.

Исторически так сложилось, что до 2009 года каждый филиал Банка, будь то Москва, или Барнаул, являлись во всех смыслах обособленным подразделением, начиная с отдельного корреспондентского счета, своей кредитной политики, депозитной политики, главного бухгалтера, и заканчивая собственным ИТ. Это было удобно для Руководства Филиала, но крайне неэффективно с точки зрения Головного Офиса. То есть каждый Филиал в какой - то мере являлся отдельным Банком, предоставляя в Головной Офис отчеты, иногда ликвидность, и чаще создавая убытки, чем прибыль. В разрезе ИТ проблема выглядела в общем виде следующим образом: сотрудник Банка, обслуживая клиента Банка получал техническую поддержку(ТП) в той мере, в какой это мог себе позволить его Филиал, т. е. чаще всего моральную. Так происходило потому, что в каждом филиале ИТ вынужден был заниматься одновременно и разработкой сервисов для Банка, и их технической поддержкой, в каждом Филиале «изобретая велосипед». Ведь для каждой ИТ задачи в каждом Филиале вынуждены были искать свое решение. Так могло продолжаться до тех пор, пока ИТ службы справлялись с поставленными задачами, но с определенного объема задач, количество времени, которое сотрудники ИТ проводили за технической поддержкой, начало приближаться к 100% рабочего, а удовлетворенность сотрудников Банка, согласно проведенных опросов, упала. Проблема стала вырисовываться более четко: очевидно, что не все сотрудники ИТ обладают одинаковыми знаниями и опытом: одни знают больше в одном, другие в другом направлении. Как построить работу так, чтобы вопросы по определенной тематике попадали к определенным людям, а по другой к другим? Как сделать так, чтобы не надо было повторять выполненные работы в нескольких филиалах, разными людьми и по - разному? Как снизить издержки на оборудование, программное обеспечение, не ухудшив работу Банка? Как поддержать ускоренное развитие Банка, открытие новых офисов, не нанимая пропорционально ИТ сотрудников, не расходуя бюджет на открытие Филиала на организацию региональных ЦОД?

Итак, основными предпосылками проекта были:

• интенсивное Развитие Банка;
• необходимость увеличивать качество услуг Банка = увеличивать качество ИТ услуг;
• квалификация сотрудников бизнес - подразделений Банка в области информационных технологий, требующая высокого качества ТП;
• низкое качество ТП, выраженное в высокой загруженности первой линии ТП.

Ограничения проекта:

• кризисные явления в экономике страны;
• ограничение Бюджета ИТ;
• малый штат ИТ персонала;
• квалификация ИТ персонала;
• жёсткие требования к ИТ составляющей Банка со стороны Регулятора;
• отсутствие у Топ - менеджмента желания изменять способ взаимодействия с ИТ.

Цель проекта: организация работы технологического ландшафта и организационного ландшафта ИТ подразделения Банка так, чтобы при дальнейшем увеличении клиентской базы, росте зоны покрытия территории страны офисами Банка, увеличении количества операций в информационных системах Банка ежегодно вдвое, а также кризисах раз в 3 - 5 лет и малом бюджете, клиенты ИТ подразделения получали необходимый и достаточный уровень сервиса.

Данная цель наиболее эффективно может быть решена при помощи сервисного подхода. В области управления ИТ наиболее часто сервисный подход применяется для повышения качества и эффективности ИТ - услуг. Наиболее важные преимущества от использования сервисного подхода в ИТ, которые видит бизнес, – повышение качества услуг, предоставляемых конечным пользователям, обеспечение непрерывности бизнес - процессов и услуг, а также сокращение затрат на ИТ. Все это полностью соответствует назначению сервисного подхода. Однако более трети респондентов заявили, что бизнес не видит преимуществ от использования сервисного подхода и не знает, что такое ITSM.[1]
Следовательно, ожидания от проекта со стороны бизнеса:

• повышение качества услуг, предоставляемых конечным пользователям;
• обеспечение непрерывности бизнес - процессов и услуг;
• сокращение затрат на ИТ.

Организационная структура ИТ перед началом проекта представляла из себя следующее: В каждом филиале Банка был свой ИТ отдел, или отдел автоматизации, который занимался всем спектром ИТ задач Банка, от замены картриджей до разработки приложений и новых сервисов. При этом наблюдались все признаки «коленочной» разработки, начиная от непереносимости программного обеспечения (ПО), решающего одну и ту же задачу, из одного филиала в другой филиал Банка и заканчивая отсутствием документации на проекты. С уходом главного разработчика ПО, данное ПО в скором времени переставало работать, приходилось начинать новую разработку. При этом все ИТ отделы были обособлены, имели собственную нематричную подчиненность, и отдел ИТ головного подразделения отличался от них только численностью, где - то в 1,5 раза по сравнению с филиалом. Однако все проблемы, связанные с неработоспособностью сервисов в филиалах, как из - за текучки персонала, так и из - за некачественной работы по внедрению сервисов, решались ИТ Головного Офиса(ГО).

Технологическая схема Банка выглядела следующим образом: все информационные системы каждого Филиала находились в собственных ЦОД Филиала. Филиал имел собственные АБС, Клиент - Банк, Сайт, Сетевые ресурсы, Техническую Поддержку(ТП) и т. д. Для взаимодействия с между собой и с ТП использовались в основном личные встречи (50%), телефон (40%), почта (10%).

Все вышеизложенное говорит о том, что в данном случае необходимо было менять подход к организации всей ИТ составляющей Банка, и в связи с этим были выбраны направления, позволяющие оптимизировать деятельность Банка в этой области. Глобально их можно обозначить так:

• централизация ИТ ресурсов Банка;
• централизация работы подразделений ИТ, налаживание коммуникаций, взаимодействия между ними;
• организация взаимодействия с бизнес - подразделениями на основе сервисного подхода, направленная на формализацию целей взаимодействия и увеличение КПД такого взаимодействия.

Следствием всего вышеизложенного должно было стать достижение целей проекта.
Почему направления выбраны именно в этом порядке? Цель проекта состоит именно в увеличении качества ИТ услуг для бизнеса, а этого можно достичь, только повысив качество работы самого ИТ:

• выбрать методологию, которая позволит добиться поставленных целей;
• согласно методологии произвести необходимые преобразования ИТ архитектуры;
• согласно новой ИТ архитектуры произвести кадровые преобразования в ИТ.

Произвести анализ методологий сервисного подхода, актуальных на данный момент в России и в мире, выбрать оптимальную, подходящую Банку, произвести анализ ее сильных и слабых сторон. Уменьшить сложность ИТ - архитектуры путем уменьшения количества серверов, перенеся все «Mission Critical» системы в 2 центральных ЦОД. Это позволит снизить стоимость всей системы в целом, увеличит ее отказоустойчивость и освободит ресурсы под локальные проекты. Изменить архитектуру всей инфраструктуры компании и топологию сети с “AD - HOC” на “Звезда”.  Перенос инфраструктуры в 2 выделенных ЦОД позволит выделить специалистов, занимающихся непосредственно разделяемыми Mission Critical ресурсами, и организовать качественное резервирование этих ключевых систем, что повысит их отказоустойчивость и доступность для бизнеса.  Остальные кадровые ресурсы ИТ подразделения будут высвобождены для организации более качественной ТП. Остается организовать ТП согласно отраслевым стандартам, технически наладить взаимодействие между подразделениями ИТ в ГО и остальных филиалах, и провести оценку их деятельности для подтверждения правильности выбранных решений.

В ходе дипломного проекта были рассмотрены и проанализированы ключевые особенности ИТ - подразделений в Банках среднего масштаба деятельности. Проведен обзор существующих методологий и подходов к организации ИТ - подразделений. Среди существующих методологий и подходов к организации работы ИТ - подразделений выбран ITIL, как наиболее подходящий для внедрения в Банках среднего уровня. Проанализирован опыт других компаний из различных сфер деятельности, как в нашей стране, так и за рубежом. Определены ожидания Бизнеса от ИТ, выявлены ограничения, связанные со спецификой Банковской сферы. Выявлены требования к ПО, реализующему данный подход в Банках с ограниченным штатом ИТ - подразделения, и продемонстрировано отсутствие решений поставленной задачи, реализующих сервисный подход без необходимости трансформации самого ИТ. Произведена трансформация ИТ - ландшафта, как организационно, так и технически. Внедрена система взаимодействия ИТ - подразделения, и пользователей ИТ - инфраструктуры, на основе процессов ITIL. В ПО внедрены основные процессы, из библиотеки ITIL, наиболее востребованные Бизнесом, решающие поставленные в начале проекта задачи, адаптированные под небольшие ИТ - подразделения Банков.

Внедрение сервисного подхода и организация централизованной службы технической поддержки в Банках с небольшими ИТ - подразделениями позволило решить поставленные задачи:

• Повышение качества услуг, предоставляемых конечным пользователям. Согласно приложения №1 количество звонков по не срочным вопросам на телефон технической поддержки упало, а по срочным осталось прежним, при этом общее количество обработанных заявок выросло на 23%, что говорит об общем повышении качества технической поддержки.
• Обеспечение непрерывности бизнес - процессов и услуг. Снижение загруженности экстренных средств связи Согласно приложения №1, перенос взаимодействия с клиентом из области телефонных разговоров в систему Service Desk позволило сконцентрировать усилия ИТ подразделения на проактивном улучшении (управление качеством по Эдварду Демингу, PDCA - модель) сервисов, уменьшение срочных звонков говорит о общем улучшении сервиса со стороны пользователя - отсутствует сама причина звонить в SD. Внедрение SLA в виде оговоренных с пользователем сроков восстановления сервисов позволило эффективнее решать проблемы с более высоким приоритетом.
• Сокращение затрат на ИТ. Централизация наиболее важных сервисов в едином ЦОД, соответствующая оптимизация лицензионных отчислений, уменьшение необходимого количества аппаратного обеспечения, минимизация штата сотрудников ИТ за счет повышения их специализации(см. приложение 2) позволяет говорить о минимальной стоимости ИТ ресурсов для бизнеса.