Некоторые подходы к управлению портфелем проектов в ИТ-службе предприятия

Ежов М.О.
выпускник группы MBA CIO-38
Школы IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

В современном мире представить серьезный бизнес без IT невозможно. В интенсивно развивающейся организации, быстрое расширение штата IT часто застает топ менеджмент врасплох. Различные задачи бизнеса требуют большое количество различных автоматизированных систем. Завоевание конкурентного преимущества на рынке напрямую зависит от скорости внедрения проектов. Имея точно обозначенные цели, крупные игроки бизнеса, сталкиваются с необходимостью одновременного внедрения нескольких IT проектов. В таких условиях CIO сталкивается с большим количеством, на первый взгляд, не разрешимых проблем:

- разделение ресурсов;

- неопределенность;

- разного рода социальные взаимодействия участников проектов;

Данная работа объединяет в себе современные методики управления портфелями проектов и 10и летний опыт автора по внедрению проектов в крупной организации.

Большинство подходов к управлению, описываемых в литературе, принимает за основу идеализированное представление о действительности. Теоретически, от исполнителя требуется лишь составить хороший сетевой график, обеспечить его исполнение – и дело сделано, все проекты будут завершаться, как положено в срок. В действительности же, любой проект реализуется в условиях неопределенности. Меняются условия и приоритеты, возникают технические неполадки, подводят поставщики, согласования не успевают, люди болеют и т.д.

Та или иная степень неопределенности делает каждый проект уникальным. По разным оценкам эти «незапланированные» случайности поглощают около 30% времени всего проекта. Когда они происходят, планы рушатся, как карточные домики, особенно в мульти-проектных организациях. Людей начинают дергать с одного проекта на другой, приоритеты спутываются, возникает многозадачность. Отставания нарастают, как снежный ком. Руководители проектов не успевают переносить сроки. Акцент с управления проектами смещается на объяснение отставаний. Наученные горьким опытом, в следующий раз исполнитель планирует еще скрупулезней. Руководители закладывают еще более щедрые резервы времени в сроки исполнения, а руководители руководителей, тоже наученные горьким опытом, эти резервы выискивают и исключают. В конечном итоге все бросают планирование и начинают управлять административно – назначить срок, потребовать отчет, перенести срок, наказать виновных.

Для создания наиболее полного представления о проблемах, сопровождающих  портфели проектов,данная аттестационная работа рассматривает данный вопрос нескольких точек зрения:

a.Социальное взаимодействие людей, объединенных работой над портфелем проектов.

b.Управление рисками.

c.Методика формирования портфеля проектов на основе Теории ограничений, с использованием, разработанного автором программного обеспечения.

Учет аспектов социального взаимодействия помогает перевести процесс управления портфелем проектов в конструктивное русло. Делает возможным увеличить эффективность проектной команды, мотивировать ее членов на сокращение времени выполнения отдельных задач, сократить общее время выполнения проекта. Позволяет не попасть в ловушку политических интриг, распределить полномочия так, чтобы сосредоточить максимум усилий на достижении цели, а не на преодолении организационных и политических препятствий.

Подробно, в той степени, в которой позволяет объем работы, рассмотрены вопросы управления рисками. Предложенная в работе методика подготовки и расчета портфеля проектов основана на Теории ограничений. Она позволяет найти конкретные ресурсы, усиление которых сократит время исполнения портфеля проектов. При составлении сетевых графиков заложить время подстраховки только в необходимых точках и исключить ненужную подстраховку там, где она бессмысленна. Практическая часть демонстрирует преимущества использования Теории ограничений. Приведен пример формирования портфеля проектов в программе MSProject. Выделены основные этапы подготовки портфеля:

a.Создание пула ресурсов

b.Распределение ресурсов по задачам.

c.Определение самого слабого ресурса и его усиление;

d.Устранение конкуренции за ресурсы;

e.Распределение страховочных буферов согласно ТОС.

Для распределения страховочных буферов автором данной работы написано специальное программное обеспечение. Оно позволяет значительно ускорить формирование портфеля и исключить ошибки распределения ресурсов и страховочных буферов.

Данная работа будет интересна всем, кто в той или иной степени касается управления людьми, проектами и портфелями проектов. Опытные руководители проектов найдут полезным предложенное программное обеспечение, и могут использовать работу как справочник, с целью освежить в памяти важные нюансы управления портфелями проектов. Линейные руководители найдут полезными рекомендации, по решению и предотвращению возможных проблем социального взаимодействия. Руководители проектов, не имеющие достаточного опыта, составят комплексное представление о сложностях, сопровождающих управление портфелями проектов, а так же получат специальное программное обеспечение, помогающее быстро и правильно формировать сетевой график на основе Теории ограничений.