Стратегическое управление информационными технологиями в коммерческом банке

Герасимов А.Г.
выпускник группы MBA CIO-34
Школы IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

В наш стремительный век лицо бизнеса все больше и больше определяют информационные технологии. Объемы заключаемых сделок, объемы документооборота, количество транзакций неуклонно растут, что требует постоянной модификации ИТ-инфраструктуры организаций. Появляются новые услуги, все больше традиционных «бумажных» операций, таких как расчеты платежными поручениями, оплата коммунальных услуг, выполняются в электронном виде через системы электронных платежей. В ряде банков, например, уже можно открыть депозит с использованием электронной системы платежей.

В качестве объекта исследования выбран коммерческий банк КБ «СДМ-БАНК» (ОАО), так как в настоящее время именно банковский бизнес наиболее разнообразен, при этом банковские продукты хорошо поддаются стандартизации, что создает широкое поле для применения самых разнообразных информационных технологий. Банковский бизнес наиболее чувствителен к отказам в обслуживании, целый ряд ИТ-сервисов должен работать в круглосуточном режиме (24х7), только состояние ИТ банков является предметом контроля регулирующего органа, в данном случае ЦБ РФ. Все это делает управление информационными технологиями в банке сложной, но в то же время интересной задачей.

Стоит отметить, что с течением времени информационные технологии объективно имеют тенденцию к усложнению. Все сложнее найти общий язык между службой ИТ и руководителями бизнес-подразделений.

В большинстве банков руководство бизнеса задает себе вопросы:

•  почему я трачу на ИТ в два раза больше, чем соседний банк такого же размера?
•  почему мы отстаем от конкурентов с выводом на рынок новых услуг больше, чем на год?
•  почему компания-разработчик на последней встрече рассказывала, как хорошо у них все автоматизировано, а у меня подразделение отчетности уходит домой в 10 часов вечера?
•  почему у меня постоянно отключается доступ в интернет?
•  почему из-за переустановки компьютера в кредитном департаменте кредитная работа на целый день была остановлена?

Ответы на все эти вопросы кроются в эффективной организации работы ИТ-службы.

Целью данной работы являются формулировка ИТ-стратегии для КБ «СДМ-БАНК» (ОАО) и разработка мероприятий, которые позволят добиться качественного улучшения работы ИТ-службы, на основе этой стратегии.

«Стратегия — это модель поведения, которой следует организация для достижения своих долгосрочных целей». (Cassels, E. Book 1. Introduction, B820 Strategy, The Open University, Walton Hall, Milton Keynes. 2000. P. 1-16). Таким образом, стратегия – это дорога. Но, как известно, не зная, куда нужно прийти, по любой, даже самой хорошей дороге, придешь неизвестно куда.

Куда надо прийти – это и есть долгосрочные цели. Для КБ «СДМ-БАНК» (ОАО) цели, которых надо достигнуть с помощью ИТ, это:

• Сокращение затрат на содержание ИТ и аппарата управления в целом;
• «Электронизация» бизнеса;
• Снижение операционных рисков;
• Удовлетворенность клиентов (внешних и внутренних).

В теоретической части работы дается определение понятия зрелости ИТ в организации. Модель зрелости будет своеобразным индикатором состояния дел в ИТ-подразделении.

Далее, приводятся основные положения стандарта ISO 20000:2005, формулируются процессы, наладить работу в соответствии с которыми является одной из первоочередных задач ИТ-службы. Для оценки качества выполнения каждого из процессов вводятся метрики (ключевые показатели эффективности).

Как и в любом современном бизнесе в банковском бизнесе существует прямая связь между сильным ИТ и успехом на рынке. Существует постоянная тенденция по повышению уровня автоматизации бизнес процессов и операционной деятельности. Имеет место быть стабильность инвестиций в ИТ  в КБ и это свидетельствует о том, что с течением времени зрелость ИТ в банках растет, как и  эффективность освоения бюджетов ИТ.

Сейчас невозможно представить банк без ИТ, автоматизация пронизывает все стороны деятельности банков. ИТ служба это стратегический инструмент решения текущих и будущих проблем.

Высокий уровень конкуренции в КБ на фоне высокого уровня информатизации накладывает на  ИТ обязанность обеспечения высокого уровня доступности 24Х7 всех видов декларируемых бизнесом услуг для клиентов. Я говорю о интернет-банкинге, мобильном банкинге, банкоматах, оплате покупок в магазинах по пластиковой карте, киосках самообслуживания и т.д. Все эти каналы оказания услуг невозможно оказать без ИТ.
Диверсификация  направлений бизнеса или гибкость бизнес-модели, дающая возможность выведения новых банковских продуктов и реализации быстрых изменений заставляет ИТ службу в кротчайшие сроки наладить информационную поддержку новых продуктов, услуг и бизнес-процессов в сжатые сроки и с рациональными затратами.

Декапитализация банковского сектора - рост просроченной задолженности. Заставляет ИТ внедрять механизмы сложной аналитической автоматизации. Например, у нас в банке в настоящее время внедряется кредитный конвейер. Данная автоматизация позволит не увеличивать штат кредитного департамента, стандартизирует критерии выдачи кредитов и  минимизирует риски на персонал.

Влияние государственных органов. По сути любой коммерческий банк в России является подразделением  центрального банка. В соответствии с последним законом, который Госдума приняла несколько недель назад, в банках ввели уполномоченных Центрального банка. В связи с этим ИТ должно выстраивать на системной основе все виды электронного взаимодействия с ЦБ. Приводить к стандартам формы отчетности перед ЦБ, следить за состоянием автоматизированных банковских систем. Например, регулярная задержка отчетной информации или предоставление ее в неверной форме может привести к отзыву банковской лицензии, т.е. поставить бизнес под угрозу.

О роли ИТ и о важности ИТ стратегии в современном КБ можно говорить очень много. Обозначю основные аспекты. Стратегия ИТ должна определять оптимальный путь реализации целевой Архитектуры ИТ. Стратегия ИТ должна базироваться на правильном понимании назначения ИТ в современном бизнесе. Назначение ИТ заключается в том, что создаваемая комбинация технологий, процессов должна способствовать трансформации бизнеса к новой бизнес-модели, реализующей бизнес-цели компании на новом технологическом уровне и способствующей достижению бизнесом долгосрочных конкурентных преимуществ. В рамках реализации ИТ стратегии с СДМ-БАНКе нам удалось вести дискуссии о взаимозависимом развитии бизнеса и ИТ на одном языке и в одной структуре. Считаю это большим шагом в перед.

В практической части работы производится обоснование выбора метрик, назначение каждой метрики соответствующему управляющему органу, расчет значений метрик, исходя из текущего состояния ИТ-службы банка. На примере процесса управления инцидентами делается вывод о применимости данной модели. После этого предлагается комплекс мероприятий по достижению измеримого и оптимизируемого уровней зрелости.

В аттестационной работе был рассмотрен актуальный для многих кредитных организаций вопрос: каким образом построить эффективную ИТ-службу, как ей управлять, в каком направлении развивать ИТ.

На этот вопрос отвечает стратегия управления ИТ, предложенная в данной работе. Благодаря предложенной методике удалось выявить «слабые» места в организации ИТ-службы и разработать комплекс мероприятий, направленных на их устранение. Развивая и улучшая процессный подход к деятельности ИТ, можно добиться перехода на «измеряемый» уровень, что говорит о качественном изменении работы ИТ-службы: процедуры станут измеряемыми, решения будут приниматься не интуитивно, а на основании подтвержденных данных отчетности, отношения с бизнес-подразделениями не будут более развиваться стихийно, а станут четко управляться.

Все это будет означать, что ИТ-подразделение перестанет быть оторванной от бизнеса единицей, как это часто бывает в коммерческих организациях, а напротив, будет действовать вместе с бизнесом, подкрепляя его и открывая новые горизонты.

Не нужно думать, что единожды проведенная работа измерения ИТ достаточна для достижения результата. Только планомерная, повторяющаяся работа по оценке ключевых показателей сможет дать результат – построить эффективную ИТ-службу.