Построение корпоративной системы управления проектами в рамках распределенного строительного холдинга

Волчков В.В.
выпускник группы MBA CIO-34
Школы IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

В данной аттестационной работе рассматривается  вопрос создания корпоративной системы управления проектами в распределенном строительном холдинге.

После распада СССР министерство транспортного строительства через акционирование и приватизацию разделилось на 7 компаний. С учетом вновь созданных компаний на рынке транспортного строительства образовалось 10 крупных игроков. Консолидация строительных компетенций в лице различных юридических лиц привело к формированию холдинговых организационных структур. Проблемы непропорционального и быстрого роста стали наиболее очевидными на фоне масштабных проектов последнего времени: Олимпиада в Сочи, чемпионат мира по футболу 2018 года, саммит АТЭС, освоение Сибири и прочие инфраструктурные проекты по всей стране.

Руководство холдинга столкнулось с проблемой управления текущими проектами и невозможностью оперативно и качественно выходить на новые тендеры, как следствие уменьшение объема работ выполняемых собственными силами и снижение общей выручки по холдингу. Наличие корпоративной системы управления проектами позволяет качественно управлять всеми ресурсами на разных стадиях реализации и дает руководству мощный инструмент для принятия управленческих решений.  

Согласно определению из ГОСТ 54869-2011 :

«Проект — это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений».

«Корпоративная система управления проектами (КСУП) – комплекс организационных, методических и информационных средств, поддерживающих процессы управления проектами в организации.»

В рамках аттестационной работы решался вопрос о рамках, полномочиях и структуре проектного офиса холдинга.

Холдинг делится на четыре дивизиона: транспортная инфраструктура, жилищно-гражданское строительство, девелопмент, производство стройматериалов. Последним было решено пренебречь ввиду отсутствия логической необходимости объединения проектов производства в портфель проектов. В остальных дивизионах в подчинении совета директоров были созданы проектные офисы и в рамках управляющей компании – Офис управления портфелем проектов.

С учетом особенностей менеджмента компаний, традиций и закостеневшихбизнес-процессов, а так же широкой географией присутствия, задача определения структуры команды управления проектами стала наиболее острой. Функциональная структура предполагает многоуровневую иерархию, однако управление держится на компетенции высшего руководства. Этот вариант был отвергнут из-за особенностей компаний. Различные матричные структуры так же плохо себя зарекомендовали в компании. Поэтому выбор остался за проектной структурой как в наибольшей степени отвечающий поставленной задаче.

В свою очередь был решен вопрос с ранжированием проектов внутри портфеля  проектов. Было решено избежать систем основанных только на  финансовых метриках, таких как NPV или ROI так как  подобная система не учитывает маркетинговой и социальной составляющей бизнеса, что было важно для руководства компании.

В процессе реализации аттестационной работы был решен вопрос с выбором пилотной зоны.

В качестве пилотной зоны для внедрения информационной системы управления проектами было решено выбрать проект строительства стадиона в городе Санкт-Петербург.  К сожалению, проектов на ранней стадии реализации, в компании нет. Поэтому выбор был сделан на основании требований государственного заказчика по предоставлению отчетов в заданном формате.

Было принято важное решение по ранжированию проектов. Выделено 3 типа проектов:

Стратегические

Срок реализации более 15 месяцев и/или бюджет не менее 500 млн. рублей. Команда собирается заново. Как правило выделяется в отдельное обособленное подразделение или филиал. Задан формат и требования по управлению проектами.

Текущие

Проекты имеют срок завершения менее 15 месяцев или бюджет менее 500 млн. руб. Команда проекта собирается из существующего персонала в зависимости от требуемых компетенций.  Упрощены требования к ведению проекта по сравнению со стратегическими.

Маркетинговые

Проекты обусловлены социальными обязательствами бизнеса. Детские сады, социальное жилье, некоторые тоннели и мосты и пр. В зависимости от целей компании могут использоваться подход как к стратегическому проекту, так и подход  к текущему проекту. Решение принимается на уровне совета директоров.

В процессе реализации пилотного проекта, было решено использовать опыт Павла Алферова в компании BP по внедрению бизнес-процесса CVP (Capital Value Process). Согласно определению процесс инициации и осуществления проектов CVP – это бизнес-процесс, характеризующийся структурированным, интегрированным подходом к выбору проекта и оценке его эффективности.

К стандартным ролям в проекте были добавлены:

• Гейткипер. С функциями спонсора проекта ответственного за рекомендуемые решения на этапе «ворота решений».
• Единое ответственное лицо. С ответственностью за получение бизнес результатов по проекту.

В рамках пилотного проекта были разработаны:

• единая система кодирования проектов, фаз, работ, ресурсов, материалов, типов работ. Это сделано, в том числе для получения кросс-проектных отчетов;
• набор типовых иерархических структур работ. Главной целью является ускорение и облегчение компьютерного моделирования;
• библиотека типовых фрагментов проектов;
• реестр рисков;
• система мотивации участников проекта.

Отдельным этапом работы была разработка механизма принятия решения (МПР) в рамках проектов строительного холдинга, с разработкой регламентированных отчетных форм. Итогом стала:

• форма экономического обоснования принятия решения. Позволяет в первом приближении понять масштаб ошибки в принятии решения и закрепляет связку ответственных.

В результате создания корпоративной системы управления проектами бизнес получил описанный инструмент для принятия взвешенных управленческих решений, основанных на четкой методологии, с разработанными метриками, формами и шагами для достижения стратегических целей компании.