Цифровая трансформация золотодобывающей компании

Калабушкин А.А.

Выпускник группы MBA CIO-50

Школы ИТ-менеджмента

РАНХиГС при Президенте РФ

Основной задачей дипломной работы было максимальное применение знаний и навыков для существенного влияния на финансово-хозяйственную деятельность компании, с целью ее оптимизации. В качестве компании, в которой проводись работы, была выбрана молодая компания Золотодобывающей отрасли, находящаяся на 7-8 месте по уровню добычи в России.

Выбор отрасли обусловлен тем, что в  России сосредоточено 14% мировых разведанных запасов золота, что позволяет ей занимать второе место в мире по данному показателю.Прогнозные ресурсы золота более чем в три раза превосходят по объему разведанные запасы, что наряду с наличием больших неразведанных территорий говорит о высоком потенциале роста объемов подтвержденных запасов и добычи золота.

С 1998 по 2016 год объем золотодобычи в России быстро увеличивался. В среднем рост составляет от 2 до 8% ежегодно.Объем добычи и производства золота в Российской Федерации в 2016 году достиг 297,4 тонны, что на 1,2% больше, чем в 2015 году. Россия занимает третье место в мировом рейтинге, с долей в мировой добыче золота составляющей 8,1% и имеет очень высокий потенциал дальнейшего роста.

За прошлый год количество золотодобывающих компаний в стране увеличилось с 475 до 518, в основном за счет небольших предприятий с годовой добычей менее 1 тонны. Данная тенденция наблюдается второй год подряд и свидетельствует о сохранении инвестиционной привлекательности отрасли. Тем не менее, 62% всей добычи приходится на 10 крупнейших игроков, которые являются движущей силой развития отрасли.

В качестве основных особенностей области, влияющих на ее привлекательность можно выделить:

- Стабильный спрос на готовую продукцию (чистое золото);

- Высокие, стабильно растущие, рыночные цены на готовую продукцию выраженные в долларах США;

 - Высокие запасы полезного ископаемого на территории РФ.

К ключевым сложностям стоит отнести:

- Достаточно высокий порог вхождения в отрасль (требуются значительные инвестиции);

- Существенная нехватка квалифицированного управленческого и производственного персонала в отрасли;

- Отсутствие открытой информации по лучшим практикам отрасли.

Проект реализовывался в золотодобывающей компании, активная деятельность которой по добыче началась в 2015 году. На данный момент компания имеет в активе 4 карьера и 3 действующие фабрики. В программе развития находится строительство трех фабрик и разработка карьера. При привлечении инвестиций на развитие компании возможен рост добычи в краткосрочной перспективе в 2 раза, что выведет компанию на 5-6 место по объему добычи в РФ.

Ключевой проблемой компании являлись большие сумы кредитов привлеченных в 2013-2014 году в долларах США, что после падения курса российского рубля в конце 2014 года могло привести к банкротству компании. В связи с этим в компании было принято решение о кардинальной антикризисной программе действия, выраженной в комплексном внедрении Корпоративной информационной системы с попутной оптимизацией процессов в компании.

В качестве основных проблем были выделены:

-          Очень высокая себестоимость добытого золота по сравнению с прочими компаниями , в среднем на 30% выше чем у аналогичных компании.

-          Большие кредиты взятые по старому курсу в долларах США.

-          Сложности в привлечении финансирования в связи с текущим финансовым состоянием и не прозрачностью учета.

-          Отсутствие опыта управляющей компании в операционной деятельности. Компания до 2015 года была инвестиционной и не занималась операционной работой.

В качестве основных целей проекта были обозначены:

-          Посторенние модели управления компании.

-          Разработка инструментов по управлению компанией для всех уровней управления.

-          Повышение прозрачности и оперативности учета, для целей привлечения финансирования и управления компанией.

-          Снижении и управление себестоимостью.

Для достижения целей были определены задачи:

-          Построение и оптимизация штатной структуры группы компании.

-          Построение управленческой модели группы компаний, для разделения полномочий и ответственности между УК и дочерними компаниями.

-          Оптимизация и реинжиниринг бизнес процессов в группе компаний. Развитие в компании культуры НЕПРЕРЫВНОЙ оптимизации процессов снизу вверх (по инициативе от Исполнителей).

-          Разработка системы сбалансированных показателей.

-          Разработка системы ключевых показателей бизнес единиц, подразделений и отдельных штатных единиц.

-          Разработка и внедрение Регламентов и положений по компании в части операционной деятельности;

-          Разработка организационно-технических средств для возможности оперативного мониторинга, управления и своевременного принятий решения всеми ответственными лицами от линейных сотрудников до учредителей и потенциальных инвесторов и кредиторов.

-          Повышение управляемости и адаптации компании к внешним изменениям.

При инициализации проекта особое внимание было уделено вопросам оптимизации всех процессов компании, в связи, с чем в состав проектной команды по автоматизации было включено целое направление по анализу операционной эффективности.

При анализе существующих решений на рынке и выполнены проектов области по критериям цена - эффективность решения был выбрано новейшее комплексное программное решение фирмы 1С «1С Корпорация» в составе:

- 1С Управление холдингом 1.3;

- 1С ЕРП Горнодобывающая промышленность 2.4;

- 1С Зарплата и Управление персоналом 3.1;

-1С Документооборот 2.1.

Общий срок выполнения проекта планировался 2 года. Бюджет был ограничен в 180 млн. рублей.

Численность выделенной проектной команды до 25 человек.  После проекта 8 членов проектной команды переходят в оперативное сопровождение системы.

В качестве особенности выполнения проекта можно отметить смешанную методику. Первый релиз системы формировался по классической водопадной модели длительностью год, затем перешли к гибкой методологии Agilecежемесячными релизами, что половило держать в тонусе как бизнес пользователей, так и проектную команду. 

В ходе проекта внедрения особое внимание было уделено оптимизации процессов управления и операционной деятельности в компании. Некоторые процессы, к примеру, процесс закупок подвергся реинжинирингу.

В ходе проекта Учредитель компании принимал непосредственное участие в проекте, так же как и все руководители департаментов. К выполнению проекта были так же подключены руководители Информационно технической службы и Службы безопасности. Качественная работа с заказчиком, членами экспертного совета и ключевыми пользователями позволила сделать их полноценными участниками проекта. Управление ожиданиями и управление требованиями позволило добиться того что все результаты были ожидаемыми и каждый получил что ему требовалось.

Процесс управления рисками позволил предупредить наступление большей части негативных рисков, а последствия тех, которое наступили, были минимизированы. 

После первого года работы над проектом Компания уже получила замкнутую работающую корпоративную систему. Второй год был потрачен на развитие системы в части дополнительных модулей и функционала.

Внедренная Корпоративная Система Управления позволила оперативно вести следующие разделы учета и получать всю информацию, необходимую для принятия решений:

-          Закупки (планирование, исполнение, тендерные процедуры и контроль выполнения);

-          Складской учет;

-          Производственный учет в карьере (формирование ежедневной сводки из системы);

-          Производственный учет на ЗИФ (формирование ежедневной сводки из системы);

-          Учет работы прочей автотехники;

-          Учет и планирование ремонтов;

-          Бухгалтерский и Налоговый;

-          Казначейство (включая контроль лимитов);

-          Расчет себестоимости;

-          Внедрение новой системы кадрового учета (подбор и адаптация персонала) и расчета заработной платы;

-          Бюджетирование (План - факт);

-          Интеграция с прочими системами компании (системы диспетчеризации, мониторинга, планирования горных работ, АСУТП Фабрики);

-          Формирование МСФО;

-          Комплекс управленческой отчетности, включая отчетность для Руководства, используя мобильные устройства.

Среди основных изменений в процессах в группе компаний, инициированных и проведенных проектной командой можно выделить:

-          Реинжиниринг процесса обеспечения ТМЦ  компанией со срочной заявочной компании на обеспечение по Плану закупок, а так же подключение функционала расчета по методам Мин-Макс и обеспечению исходя из среднего потребления.  (за счет увеличения среднего объема лота в 30-50 раз цены на ТМЦ упали на 5-6%, сокращение расходов на доставку за счет комплексных поставок на 2%).

-          Организация системы долгосрочного контрактования с поставщиками на поставку в течении года (снижение цены на 2-3%).

-          Отделы снабжения и складской логистики без выделения дополнительного персонала взял на себя задачу по увеличению оборачиваемости складских запасов и уменьшению стоков.(на 25 млн рублей реализовали «мертвых» ТМЦ, запасы стали хранить на 2-3 месяца вперед взамен 6-9 месяцев, таким образом «разморозили» около 400 млн рублей, что ушло на покрытие кредита - 40 млн рублей).

-          Организовали учет ремонтов подрядчиком по технике в разрезе объектов ремонтов и узлов с выставлением актов по каждой единице техники отдельно. Только это подняло Коэффициент технической готовности карьерной техники на 5% и сократило месячные затраты на ремонт на 10% (до этого учет затрат был «котловым» методом).

Внедренная Корпоративная Система Управления принесла следующие выгоды компании (основное):

-          Единая система с едиными точками вводами получения информации, что позволило получать оперативную непротиворечивую информацию;

-          Техническая поддержка всех расчетов и сбора данных с компании позволила рассчитать:

-          * Нормативы запасов ТМЦ для непрерывной деятельности;

-            * Поднять загрузку техники в карьере на 15-20% (что сократило потребность в приобретаемой на 2018 год карьерной техники на 3 единицы, что позволит сэкономить до 56 млн рублей только на процентах от привлекаемых денежных сред на приобретение техники);

-             * Поднять вопросы некорректности расчета Баланса метала на золотоизвлекательной фабрике, что повлечет за собой оптимизацию работы фабрики.

-              * Накоплении статистки по ремонтам оборудования и предварительного планирования Запасных частей должно позволить поднять Коэффициент технической готовности оборудования на 2-5% и снизит расходы на ремонтный фонд.

-          Продемонстрировав, что в нашей компании учет ведется по всем разрезам аналитики, компания смогла привлечь относительно недорогое финансирование на  строительство крупнейшей ЗИФ, что должно повлечь за собой удвоение добычи золота и вывод нас на 5-6 место среди золотодобывающих компаний РФ.

По результатам проекта была проведена оценка эффективности проекта.

Общие затраты за 2 года составили:

Полный ФОТ с налогами: 84 млн. рублей

Затраты на командировки: 22 млн. рублей

Затраты на лицензии ПО: 8 млн. рублей

Оборудование: 32 млн. рублей.

Итого за проект: 146 млн. рублей.

Затраты на дальнейшее сопровождение системы в год:

 Полный ФОТ отдела сопровождения АСУ: 9 млн рублей.

Полный ФОТ отдела методологии: 6 млн рублей.

Итого за год: 15 млн. рублей.

Реализация проекта принесла экономию по основным статьям расходов компании за 2017 год:

- Снижение закупочных цен: 324 млн. рублей;

- Реализация «мёртвых» ТМЦ со складов: 25 млн. рублей;

- Увеличение оборачиваемости склада: 40 млн. рублей;

- Снижение затрат на ремонт техники: 72 млн. рублей;

- Снижение программы закупки техники (экономия на процентах): 18 млн. рублей;

- Снижение ставки по полученному кредиту на развитие бизнеса: 120 млн. рублей.

Общая сумма экономии: 599 млн. рублей.

В заключении, стоит отметить, что несмотря на относительно высокую стоимость комплексного внедрения информационных систем стоит отметить, что затраты на подобные проекты могут очень быстро окупиться.

К примеру, реализованный проект, только по прямой финансовой экономии, окупился менее чем за полгода работы. При дальнейшей работе, затраты на его поддержку не сопоставимы с экономическим эффектом от внедрения.

Нужно признать, что подобные результаты обусловлены очень низким начальным уровнем учета и низкой организацией бизнес процессов оперативной деятельности. В компаниях с высокой начальной «базой» эффект от внедрения будет слабее.

В любом случае при выполнении ряда условий комплексные проекты внедрения окупают себя за год- три года:

 - Безоговорочная поддержка проекта непосредственным заинтересованным лицом имеющим право принимать решения в компании (Учредитель, Генеральный директор, Акционеры);

- Формирование профессиональной сбалансированной проектной команды (каждого  члена команды), имеющий положительный опыт аналогичных проектов;

- Руководитель проекта с доказанными навыками внедрения систем в сопротивляющуюся среду.

- Еженедельные встречи заинтересованных лиц для отслеживания динамики по проекту.