Возможности и ограничения использования гибких методологий управления ИТ-проектами в государственном секторе

Шадрин Е.И.

выпускник группы ITM-32

Школа IT-менеджмента

РАНХиГС при Президенте РФ

Под Управлением проектом, в соответствии с определением национальным стандартом ANSI PMBoK, понимается область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объёмом работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками. А ключевым фактором успеха проектного управления является наличие чёткого заранее определённого плана, минимизации рисков и отклонений от плана, эффективного управления изменениями.

История современного проектного менеджмента берет свое начало с конца 50-х годовпрошлого столетия.

Управление проектами сегодня отличается от управления проектами

в конце 1950-х, сейчас управление проектами является отдельной наукой, которая включает в себя множество методик, практик, институтов, различных сертификатов. В современном мире сложно представить организации, которые не применяли бы какие-то методики при создании каких бы то ни было проектов.

Для разработки IT-проектов начали появляться свои методики, которые были бы наиболее эффективны в рамках специфики IT.

Так как данная дипломная работа посвящена управлению IT-проектами именно

в государственном секторе стоит отметить, что это неизбежно влечет за собой издание соответствующих нормативных правовых актов.

В сфере проектного управления на федеральном уровне в настоящий момент принятряд документов.

Стандарт ГОСТ 34.602-89 и постановление Правительства Российской Федерации

№ 676, которые регламентируют разработку ИТ-систем в государственных органах, подразумевают «каскадную» модель. При таком подходе если на одном из начальных этапов будет допущена ошибка, существует вероятность того, что такая ошибка будет обнаружена лишь на этапе разработке или тестирования. Поэтому применять данную модель рекомендуется только в том случае, если все требования предельно понятны и не будут меняться с течением времени.

На сегодняшний день в российских органах государственной власти продолжается реализация программы импортозамещения программного обеспечения. В связи с этим проблема закрытия программной ниши решается ускоренным запуском новых конкурентоспособных IT-проектов.

С усложнением архитектуры IT-систем, сценариев интеграции, увеличивается трудоёмкость производства и развёртывания, растут расходы на IT-сопровождение.

Руководители IT-проектов государственного значения сталкиваются с необходимостью оперативного внесения изменений на этапе тестирования, непрерывным потоком неопределённостей, требований, отвлекающих от основного направления работ, нечётким распределением ответственности за результат, несостоятельностью долгосрочных планов.

В связи с этим, а также опытом несостоятельности «каскадной» модели управления ИТ-проектами в части раздувания бюджета, получения некачественных продуктов в установленные сроки, в органах государственной власти задумались о внедрении новой, для государственных ИТ-проектов, гибкой методологии разработки Agile.

Этот подход основан на частой инкрементальной поставке ценного продукта и непрерывной обработки обратной связи.Короткие итерации, постоянная аналитика и быстрая реакция на изменения — является основой Agile.

Появившаяся в начале 2000-х, хотя основы ее зародились еще в 90-е, в нашей стране данная методологией начали пользоваться сравнительно недавно. Хотя она не приобрела еще массовый характер, но уже доказала свою эффективность в российских компаниях и использование ее становиться все популярнее.

Возвращаясь к внедрению гибкой методологии в госорганах следует отметить, что

в апреле 2017 года при Президиуме Совета при президенте РФ по стратегическому развитию и приоритетным проектам появилась подгруппа по применению гибких подходов в государственных проектах. Действует она под патронажем рабочей группы по развитию проектной деятельности.

Цель новой подгруппы - обеспечить повышение эффективности работы органов власти за счет применения гибких подходов, которые уже себя зарекомендовали в коммерческом секторе. В первую очередь, речь идет о применении таких подходов в проектах ИТ.

Помимо выработки предложений по совершенствованию нормативных правовых актов для ИТ-проектов в госсекторе в числе задач - провести апробацию гибких подходов на нескольких ИТ и не ИТ проектах федерального и регионального уровня, организовать работу с регулирующими и контрольными органами и получить официальные позиции регуляторов и контролеров по применимости гибких подходов в ИТ-проектах, подготовить проекты нормативных правовых актов.

Еще одна задача - разработать методические рекомендации по применению гибких подходов при реализации проектов.

Однако существует понимание того, что Agile – не панацея от всех бед, превращающая любой ИТ-проект в успешный, и не во всех проектах он нужен.

При всем этом возникает вопрос применения гибких методологий в государственном секторе - применима ли такая методологиях в условиях формализма и бюрократии и какие действия могут привести к изменению существующего положения управления ИТ-проектов.

В феврале 2001 года семнадцать разработчиков программного обеспечения,  собрались на горнолыжном курорте The Lodge At Snowbird на горном хребте Уосатч (штат Юта, США), чтобы обсудить легкие методы разработки. Были собраны представители, придерживающиеся различных методологий разработки: экстремального программирования, SCRUM, DSDM, Adaptive Software Development, Crystal, Feature-Driven Development, Pragmatic Programming, другие симпатизирующие идее необходимости в альтернативной системе управления документацией и тяжеловесы мира разработки софта. Итогом встречи стал опубликованный Манифест о гибкой разработке программного обеспечения Agile (Agile Manifesto).

Манифест Agile состоит из 4 основополагающих идеи и 12 принципов. Каждая методология Agile применяет эти идеи по-разному, но все они полагаются на них, чтобы управлять проектами максимально эффективно.

Внедрение гибкого метода Agile возможно при следующих условиях:

·        значение проекта четко обозначено,

·        клиент активно участвует на протяжении всего проекта,

·        возможно пошаговое выполнение общего объема проекта,

·        результат работы важнее, чем документация,

·        рабочая группа составляет не более 7-9 человек.

Итак, зачем же использовать методы гибкого управления Agile в государственных ИТ-проектах? Ответ на этот вопрос можно сформулировать так - гибкие подходы позволяют по-другому взглянуть на реализацию проектов, увидеть новые возможности и понять как их использовать на практике. Конечно, основная цель в повышении эффективности работы органов власти, на практикевыражается в более оптимальном и эффективном использовании бюджетов и сокращении времени реализации проектов.

Один из основных и ключевых рисков использования методов гибкого управления заключается в адаптации текущих систем и моделей управления в государственных структурах.

Вторым глобальным рискомявляется коммуникации между людьми, так как Agile требует построение гибкого общения как между сотрудниками госструктур разных отделов и департаментов, так и между сотрудниками госструктур как заказчиком и специалистами от исполнителя по контракту.

К третьему риску можно отнести закрепление применения гибкой методологии в нормативных правовых актах, что само по себе может нарушитьидеи манифеста Agile, которые говорят, что рабочий продукт важнее документов.

Разумеется, применение методов гибкого управления при реализации государственных ИТ проектов, является самым простым и логичным, хотя далеко не единственным вариантом применения Agile в госпроектах. С этой точки зрения Agile использует Сбербанк.

Практически все кто интересуется методологией гибкого управления Agile знают, что Сбербанк фактически популяризировал данную концепцию в России, заявив о внедрении подходов Agile в систему управления банком. Данную систему в Сбербанк внедряет McKinsey, самая дорогая консалтинговая компания в мире и внедряет успешно.

Внедрение подходов Agile в Сбербанке процесс длительный. Но следует понимать, что внедрив Agile один раз организация становится приверженцем данного подхода управления и в этом есть определенные плюсы.

Система гибкого управления позволяет не только сократить время принятия решения, но и научиться быстро реагировать на рынки и избегать множество ошибок, которые проявлялись только на стадии “когда уже было поздно” и кстати не только это, но и многое другое по вопросам как личного управления, так и управления большими организациями.