Оптимизация (с последующей автоматизацией) процесса ценообразования компании, работающей на рынке медицинских услуг

Цель работы: Оптимизировать процесс «Ценообразование», опираясь на результаты проведенного анализа. Создать основу для дальнейшей оптимизации данного процесса. Для этого были решены следующие задачи:
• Описан бизнес-процесс «Ценообразование» "как есть".
• Выявлены и проанализированны проблемы процесса.
• Внесены предложения решений по совершенствованию процесса.
• Выполнено моделирование процесса по принципу "как надо".
• Разработан «Проект оптимизации процесса ценообразования».

Широкий спектр услуг, предоставляемых Клиникой, особенно актуален для людей, живущих и работающих в условиях мегаполиса. В связи с этим, основными рисками в работе Клиники являются: качество и конкурентные цены. Некачественно оказанные услуги приводят к неудовлетворению клиента и, как следствие, отрицательно сказываются на репутации. В сегодняшней ситуации цены на медицинские услуги, которые уже давно существуют на рынке, не могут устанавливаться в отрыве от постоянного совершенствования качества услуг.

Краткое описание компании: Клиника была создана в 1988 году, как кооператив при институте им. Склифосовского. Основные бизнес-направления Клиники – оказание услуг по направлениям: гинекология, урология, дерматология, хирургия, лабораторная диагностика, УЗИ. Основную долю в обороте занимают услуги направления Гинекология (60% от общего оборота), остальные 40% делят между собой оставшиеся направления: 14% урология, 10% дерматология, 8% хирургия, 6% сопутствующие услуги и 3% маммология.

В Клинике действует функциональная организационная структура. Возглавляет Клинику Генеральный директор, которому подчиняются функциональные подсистемы. Управление компанией ориентировано на процесный подход.

Основные проблемы компании: Процесс подготовки и принятия решений всегда затягивается. Это связано с тем, что решения принимаются при непосредственном взаимодействии Генерального директора и Совета директоров, который состоит из 5 человек.

Организационная структура Клиники непрозрачна, существует зависимость от конкретных личностей. Руководители функциональных подразделений являются учредителями (по сути, владельцами Клиники). Разработанные регламенты очень часто не выполняются. Многие решения принимаются неформально, документально не фиксируются.

Это касается главным образом таких процессов как «Изменение прейскуранта», «Ценообразование», «Закупка расходных материалов». Эти процессы достаточно тесно взаимосвязаны между собой. Цены формируются на основании расчета себестоимости и в зависимости от конъюктуры рынка. Здесь очень важно своевременное и оперативное реагирование на изменение конъюктуры рынка. Это позволит Клинике избегать денежных потерь, связанных с несвоевременным изменением цен.

На сегодняшний момент проблемы в организации процесса ценообразования являются одними из наиболее критичных. Основными недостатками процесса «Ценообразование», являются: владелец процесса не определен, не соблюдаются регламентированные сроки (изменения прейскуранта, согласно «Политике ценообразования» должны быть заявлены не позднее, чем за 10 дней до даты внесения изменений, на практике такие изменения могут возникнуть накануне внесения).

Краткое описание бизнес-модели Клиники: Бизнес-модель Клиники включает в себя следующие группы бизнес-моделей: стратегическое управление, управление бизнес-процессами, управление персоналом и оргструктурой, объектов деятельности и ресурсов. Бизнес-направление декомпозируется на услуги и дает модель услуг. Модель показателей бизнес-процессов включает в себя структуру и характеристики показателей. Модель всех бизнес-процессов Клиники включает схемы бизнес-процессов, детализированных до функций. Бизнес-процессы первого уровня делятся на три группы: основные процессы – продажа медицинских услуг, обеспечивающие процессы, процессы управления. Группа «Стратегическое управление» состоит из: Модели стратегических целей, модели бизнес-направлений, модели показателей бизнес-процессов. Группа «Управление бизнес-процессами» описывает документы, материальные потоки, структурные звенья, показатели. Сюда входят: модель (дерево) бизнес-процессов, модель окружения бизнес-процесса, модель бизнес-процесса. Группа «Управление персоналом» описывает организационную структуру Клиники, правила подчинения, делегирование полномочий, распределение ответственности и функций в бизнес-процессах. В группу входят модели: организационная структура, матрица распределения ответственности. Группа «Ресурсы» описывает организацию документооборота, автоматизацию, инвентаризацию и т.д.

Предложенное решение: Для проведения оптимизации выбран метод «проект». Проект позволяет проводить оптимизацию локальных бизнес-процессов без кардинальных изменений общей структуры. Работа по методу «проект» предполагает четкое формулирование цели, учитывает требования и ограничения и точно описанный результат. Участники рабочей группы проекта смогут выполнять свою работу без отрыва от текущей деятельности. Таким образом, применение метода позволит ускорить процессы принятия решений и повысить эффективность внедрения изменений.

Содержательная оптимизация процесса «Ценообразование» состоит из следующих этапов:
• Определение возможных способов и методов улучшения значений ключевых показателей бизнес-процессов;
• Анализ и выбор наилучших способов и методов улучшения значений ключевых показателей бизнес-процессов;
• Разработка и согласование видения структуры бизнес-процессов "как надо".
• Разработка модели бизнес-процесса «Ценообразование» по принципу "как надо".

План внедрения изменений процесса ценообразования.
1. Постановка задачи.
2. Исполнители и ответственность.
3. Порядок и описание работ по внедрению.
4. График проведения работ.
5. Контроль исполнения.

Итоги проекта:

• Разработан и внедрен регламент по электронному ознакомлению и согласованию документов. Это позволило сократить время на согласование, теперь согласование может быть проведено даже в случае, если какого-то участника нет в данный момент в офисе (с помощью удаленного доступа).
• Проведенное моделирование процесса Ценообразование «как надо», позволило сократить количество работ в процессе за счет объединения работ и применения метода параллельного выполнения работ .
• Разработаны и утвержденны «Регламент по электронному ознакомлению и согласованию» и документы, регламентирующие процесс «Ценообразование».
• В результате перераспределения ролей по процессу с секретаря были сняты функции, выполнение которых не соответствовало его компетенциям.

Copyright © 2009 Самсонова Е.С.