Реорганизация деятельности подразделения по разработке программного обеспечения

Корхов А.В.
Выпускник группы MBA - 40
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Перед каждым менеджером, получившим в руководство большое подразделение, состоящее более, чем в один уровень управления, особенно если это подразделение достаточно автономно в рамках организации, встают вопросы: «Куда необходимо двигаться?», «Как развивать вверенный участок?», «Каким я хочу видеть свое подразделение и себя через несколько лет?» и т.п.

Примерно в таком положении оказался я, придя в новый коллектив в незнакомую мне организацию около года назад. Бизнес разработки программного обеспечения мне был знаком, предметная область - абсолютно нет. Спасало жгучее желание проявить себя и позитивная поддержка руководства в лице генерального директора, давшего мне определенный карт-бланш на модернизацию целого направления деятельности организации.Передо мной была поставлена задача руководством «навести порядок» в подразделении и привнести лучшие идеи по организации производственного процесса, адаптировав их под конкретную специфику компании в целом и подразделения в частности.

В процессе проекта реорганизации деятельности были выполнены следующие задачи:

Материалы по итогам указанного проекта легли в основу аттестационной работы.

На первом этапе было проведено знакомство с предметной областью деятельности, собрана информация и проведены наблюдения над внутренней жизнью компании в целом, подразделения в частности, изучены регламенты, внутренние процессы, исторически-сложившийся уклад.

Далее был проведен стратегический анализ подразделения с определенным допущением, позволявшим рассматривать внутреннее подразделение организации как саму организацию на основании сильной автономности в работе подразделения. Был проведен SWOT-анализ, а также составлен профиль среды по каждой из четырех стратегий:

В результате была выбрана стратегия реструктуризации, означавшая необходимость повышения внутренней эффективной деятельности подразделения без существенного расширения продуктовой линейки.

Были выбраны и основные направления реструктуризации:

По каждому из направлений был определен план мероприятий и ожидаемые результаты.

Организационная структура была приведена к более оптимальной структуре, выделены внутренние направления внутри отделов, повышен уровень делегирования и контроля деятельности по направлениям «изнутри», усилены горизонтальные коммуникации.

Наиболее важным направлением было признано планирование деятельности, именно в этой части подразделение получало больше всего претензий со стороны смежников и руководителей проектов. Была пересмотрена система планирования, поэтапна введена цепочка планирования «Стратегический план ->Тактический план ->Операционный план», в которой задачи стратегического планирования, увязанные на планы холдинга, транслировались в квартальные планы, а те, в свою очередь, в операционное управление текущими задачами на специалистах. Введена система учета ресурсов на базе JIRA, появилась возможность планировать внутренние работы, направленные на улучшение архитектуры продуктов, без угрозы срыва других работ.

В части проектной деятельности основное внимание было уделено вопросам управления требованиями, приоритезации требований, релизному планированию, позволяющему связать воедино общее управление такими сущностями как требования, проекты и версии продуктов (релизы).

Начато использование методологии Kanban на базе плагина Agileк JIRAдля контроля хода проекта, используя идеи ТОС и LeanProduction.Работа по методологии Kanbanс предварительной оценкой каждой работы в суррогатных единицах и фиксации реальных затрат позволяет накапливать статистику производительности производственных команд. Эта статистика в дальнейшем будет использована для улучшения качества и точности планирования, а также для перманентного контроля за уровнем производительности в командах.

В области управления качеством были введены определенные стандартные практики в области разработки программного обеспечения (автоматическое тестирование, unit-тестирование и т.п.). Ожидается, что сами по себе изменения в планировании и проектной деятельности улучшат качество продукции косвенным образом.

Наконец, в сфере мотивации персонала не удалось реализовать предлагаемые мероприятия в полном объеме, были сформированы предложения по изменению внутреннего климата в коллективе, а также предложения по изменению системы премирования. К сожалению, результатов этих преобразования пока ожидать рано, но можно надеяться, что будут позитивные изменения и в этой области тоже. В то же время, усиление горизонтальных связей и повышение внутренней ответственности каждого сотрудника и команд уже сейчас создает ощущение более легкой и позитивной обстановки в коллективе, в течение 5 месяцев после изменения организационной структуры и проектного управления не произошло ни одного увольнения в отделах подразделения.

Несмотря на то, что реорганизация деятельности подразделения еще не завершена, можно отметить, что в целом, предварительные результаты можно признать удовлетворительными и соответствующими заявленным целям. Налицо прогресс по основным проблемам – улучшилась проектная дисциплина, растут показатели качества продукции, работает новая система планирования, деятельность подразделения стала прозрачной для внутреннего анализа и внешнего наблюдения.

Методику стратегического анализа состояния введенного подразделения можно порекомендовать и другим руководителям высшего звена. Проведение стратегического анализа поможет правильно выделить направление развития и поможет определиться с основными акцентами в текущей деятельности, на которые следует обратить внимание.

Сами шаги по реструктуризации, описанные в работе, нельзя считать универсальными, так как они связаны со спецификой конкретной организации и места подразделения в ней. Однако, некоторые общие идеи, такие как сквозное планирование, методологии LeanProductionможно использовать и в других подразделениях/организациях, занимающихся производством программного обеспечения в мульти-проектной среде, а возможно, и в организациях с другим профилем.