Специфика создания ИТ-стратегии географически распределенной энергетической генерирующей компании

Алифанов К.А.
Выпускник группы MBA
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Разделы диплома:

1) Предпосылки создания ИТ-стратегии

2) Методика написания диплома

3) Место ИТ-стратегии в стратегии компании

4) Структура ИТ-стратегии, этапы и участники

5) Влияние ИТ-стратегии зарубежного акционера на локальную ИТ-стратегию

6) Специфика ИТ-стратегии энергетических компаний

7) Экономический эффект от создания и реализации ИТ-стратегии

            Создание ИТ-стратегии входит в список «вечных тем» для ИТ-директора, наряду с такими вопросами, как «Пути развития карьеры CIO», «Аутсорсинг ИТ-услуг и сервисов», «Построение эффективной ИТ-службы», «Надо ли учить пользователей перезагружать компьютер перед звонком в Helpdesk» и т.п. Не имея ответа на эти невозможно построитьэффективное ИТ-подразделение. Однако, понимание сути данных вопросов и точка зрения каждого конкретного ИТ-директора или других топ-менеджеров на решение проблемы могут кардинально отличаться.

Не смотря на активное обсуждение необходимости стратегического развития ИТ-функцийв последние10-15 лет, однозначного понимания до сих пор нет даже в вопросе понимания сущности ИТ-стратегии в принципе: план ли это по реализации ИТ-проектов или нечто большее. Можно ли без нее обойтись на предприятиях малого, среднего или даже крупного бизнеса? Возможно ли ее создать в условиях активного развития компании, когда даже бизнес-стратегия не до конца определена? Как лучше создавать ИТ-стратегию — своими силами или силами консультантов? Есть ли особенности создания ИТ-стратегии энергетических компаний? Все перечисленные вопросы связаны между собой.

Существует несколько подходов к определению ИТ-стратегии:ряд экспертов утверждает, что это просто планы по реализации ИТ-проектов и соответствующие им бюджеты;иные утверждают, что это переведенный на язык бизнеса подход к работе ИТ-подразделения. Последнее время все чаще встречается следующий подход к определению ИТ-стратегии: ее (ИТ-стратегии), как таковой, не существует в принципе – это всего лишь детализация или часть бизнес-стратегии той или иной компании. Все точки зрения имеют право на существование, просто каждый подход обусловлен величиной компании, зрелостьюее ИТи, что более важно, зрелостьюбизнеса. Чем бизнес серьезнее, чем более сложные задачи перед ним стоят, тем более сложную и комплексную стратегию необходимо просчитывать по всем функциональным направлениям.

Говоря о компаниях малого и среднего бизнеса с точки зрения ИТ-стратегии, ни для кого не секрет, что в России во многих даже достаточно крупных компаниях до сих пор используют современные «счеты»—Excell.Руководство таких компаний разговоры об ИТ-стратегии наводят на мысли, что их ИТ-директорампросто нечем заняться. С другой стороны, сам проект по созданию ИТ-стратегии может выступить катализатором для более детального изучения и уточнения бизнес-процессов и целеполагания. Однако существуют некоторые отличия обычных планов реализации ИТ-проектов от стратегии:

Поэтому у ИТ-директоров крупных компаний жизнь на первый взгляд проще: как правило, топ-менеджмент понимает необходимость формализации планов и задач на долгосрочный период, и вопрос, что ИТ-стратегия нужна, просто не возникает. Проблемы начинаются на этапе защите этой ИТ-стратегии, когда перед ИТ-директором ставится задача уменьшить затраты на ее реализацию. Причем, на ответное предложение в сторону бизнеса указать, какие конкретно проекты не будут реализовываться, возникает полное непонимание.

Объект исследования: ОАО «Э.ОН Россия»

Э.ОН Россия – наиболее эффективная компания в секторе тепловой генерации электроэнергии в РФ.

В 2005 году на базе пяти электростанций было создано ОАО «ОГК-4», в состав которого вошли электростанции мощностью 8630 МВт: Сургутская ГРЭС-2, Березовская ГРЭС, Шатурская ГРЭС, Смоленская ГРЭС и Яйвинская ГРЭС. Основной вид деятельности – производство и продажа электрической и тепловой энергии и мощности.

В 2007 году контрольный пакет ОАО «ОГК-4» был приобретен международным энергетическим концерном E.ON, который осуществляет свою деятельность более чем в 30 странах мира. В июле 2011 года ОАО «ОГК-4» было переименовано в ОАО «Э.ОН Россия».

На сегодняшний день E.ON – крупнейший иностранный инвестор в электроэнергетику России. Общие вложения концерна E.ON в электроэнергетику России до 2015 г. составляют 6,1 млрд. евро (224 млрд. рублей).

Э.ОН Россия намерена стать активным игроком на рынке распределенной генерации в РФ, а также прорабатывает проекты в области производства электроэнергии на основе возобновляемых источников. Основной акционер компании - концерн E.ON – занимает лидирующие позиции в секторе возобновляемой энергетики в мире. E.ON занимается строительством и эксплуатацией ветровых и солнечных электростанций, а также электростанций, работающих на биотопливе.

Инвестиционная программа ОАО «Э.ОН Россия» - 2,8 млрд. евро (109,4 млрд. рублей) и предполагает ввод 2400 МВт новых генерирующих мощностей (плюс 100 МВт – рост мощности в результате модернизации).

В настоящий момент в результате реализации инвестиционной программы строительства новых мощностей и программы модернизации общая установленная мощность Э.OН Россия составляет 10 345 МВт.

Предмет исследования:ИТ-стратегия географически распределенной энергетической генерующей компании.

Цели и задачи работы

В ходе работы проанализированы следующие вопросы:

1) Предпосылки создания ИТ-стратегии

2) Методика написания стратегии, этапы, участники

3) Место ИТ-стратегии в стратегии компании

4) Структура ИТ-стратегии, этапы и участники

5) Влияние ИТ-стратегии зарубежного акционера на локальную ИТ-стратегию

6) Специфика ИТ-стратегии энергетических компаний

 

Новизна исследования:

ИТ-стратегия генерирующей энергетической компании имеет серьезную специфику. Данная особенность обусловлена спецификой ведения бизнеса. Обобщённо структура затрат генерирующей энергетической компании состоит из трех основных блоков: топливо (70%) ремонты и техническое обслуживание (20%), фонд оплаты труда (10%) – данная информация была основой для фокуса автоматизации бизнес-процессов, с целью увеличения прозрачности управления и снижения затрат.

При создании ИТ стратегии учитывалось, что отличительной чертой ИТ-решений для энергетики является гетерофункциональный состав ИТ-систем, а существование еще ряд факторов определяющих особенности формирования ИТ-стратегиигенерирующей энергетической компании:

1) Информационный обмен с регулятором

Несмотря на то,что в ходе реформы РАО «ЕЭС России» разделились на отдельные независимые энергокомпании, энергосистема России остается взаимосвязанной. И по-прежнему необходим мониторинг состояния энергопредприятий, который на данный момент включает более 400  информационных потоков.

Поэтому внедряемые на предприятиях отрасли информационные системы должны включать в себя блоки подготовки, сбора и обработки отраслевой отчетности, нормативно-справочной информации и технической документации, контроля исполнения требований управляющих и/или контролирующих организаций и т.п.

2)Основные фонды

Генерирующие компании обладают дорогостоящими и при этом интенсивно эксплуатирующимися основными фондами, стоимость простоя которых так же очень высока. При этом большинство энергетических активов были введены в эксплуатацию в 60-70 гг., изношены, морально устарели и требуют огромных инвестиций.

Поэтому средства управления техобслуживанием и ремонтами (ТОиР) являются чрезвычайно важными. И подобный блок обязательно должен присутствовать в ERP-системе, либо необходимо внедрение отдельной EAM-системы, которая осуществляла бы управление ТОиР.

Кроме того, на многих предприятиях энергетической отрасли отсутствует информационная поддержка процессов технического обслуживания и ремонтов оборудования, что ведет к повышенным, часто необоснованным и непрозрачным затратам. Учитывая значительную роль этих затрат в себестоимости энергии, необходимо оптимизировать их путем внедрения систем управления основными фондами (ЕАМ). Используя ЕАМ-системы, нужно перейти к обслуживанию оборудования в соответствии с принципами «по наработке» и «по состоянию».

3) Географическая разрозненность

По своим масштабам компании, создаваемые в ходе энергореформы, зачастую превосходят прежние региональные – новые образования нередко объединяют профильные предприятия нескольких соседних регионов либо вообще являются общероссийскими. Поэтому возникают задачи интеграции информационных систем различных территориальных структур, консолидации учетной информации и отчетности, разграничения доступа пользователей к общим базам данных и т.п.

4)Работа без склада

Еще одна отраслевая особенность – невозможность складирования произведенной продукции (тепло- и электро- энергии) при непрерывном процессе производства. В связи с чем огромное значение приобретает оперативный контроль за производством и организация непрерывного сбытового процесса, что так же немыслимо без информационной системы.

5)Учет

Одна из важных задач для предприятий электроэнергетики - учет производимой потребителям энергии, а так же локализация и снижение потерь энергии. Для решения подобных задач предназначены автоматизированные информационно-измерительные система коммерческого учета электроэнергии (АИИС КУЭ).

6) Внешние угрозы

Все чаще в мире и в России происходят инциденты, демонстрирующие уязвимость объектов энергетики для террористических атак. Электростанции энергетических компаний относятся к стратегическим государственным объектам, поэтому все процессы и объекты автоматизации должны быть надежно защищены, как с точки зрения коммерческого учета, так и с точки зрения технологических процессов.

7) Гибкость и сроки

Работа в условиях сжатых сроков также является характерной для энергетической отрасли. «На решение довольно сложных задач автоматизации компании часто отводят очень короткие сроки, чтобы получить конкурентное преимущество от раннего запуска системы. Сокращение плановых сроков реализации ИТ-проектов связано еще с тем, что организационные изменения производятся быстро, и ИТ-обеспечение бизнес-процессов не должно задерживать эти преобразования».

В результате работы, совместно с бизнес-подразделениями, было проанализировано текущее актуальное состояние ИТ, а так же приняты решения по развитию данных направлений ИТ компании по следующим направлениям:

1)Информационные системы

2)Инфраструктура

3)Информационная безопасность

4)Организационная структура ИТ

5)Процессы поддержки

6)Оптимизация бизнес-процессов

Немаловажным при создании ИТ-стратегии оказалось определение основных функций и миссии  блока ИТ.

В результатеаудита актуального состояния ИТ, а также пересмотра функцииИТ-блока, бизнес-подразделения при создания ИТ-стратегии компании, получили не только прозрачный план проектов, но и качественное изменение ИТ. Новая роль ИТ – бизнес-партнера, получило высокую востребованность со стороны Бизнеса, как инструмент для максимального снижения затрат и повышения конкурентоспособности.

Результаты работы в области создания и дальнейшей реализации ИТ-стратегии высоко оценены руководством Компании.