Формирование антикризисной программы компании, включая деятельность ИТ-подразделения

Бурмистров В.А.
выпускник группы МВА CIO-32В
Школы IT менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Кризис — объективное явление в социально-экономической системе. В основе функционирования и развития социально-экономической системы лежит управляемая деятельность человека. Желание эффективно управлять ею может выражаться в стремлении расширять сферу управления, т.е. снижать долю неуправляемых процессов. Объективно кризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления.

Кризисная ситуация подобна ветру, и тот, кто умеет пользоваться парусами и знает в какую сторону держать путь, обязательно достигнет своей цели быстрее других. Тот, кто не умеет управлять парусам, погубит и судно и команду.

Одним из первых признаков возникновения кризиса, является собственное ощущение, что в компании что-то идет не так. Такое ощущение возникло у меня примерно два года назад. Появилась озлобленность и ощущение затягивающего болота.  Для решения простейших задач требовались колоссальные усилия. Удовольствие от работы пропало, возникло недовольство своими результатами. Бизнес показатели компании начали падать, упала мотивация персонала, на местах начала “цвести” халтура и безответственность, выросла текучка персонала и наметилась тенденция к общей деградации. Попытки работать еще усерднее ни к чему не приводили, становилось только хуже. Попытки решать проблемы на локальном уровне оставались без результата. Мои рассуждения и исследования привели меня к теме антикризисного управления, как комплексному набору мер, необходимых для возвращения компании к ее истинной бизнес-сущности (извлечению прибыли) и вопросам, что делать руководителю блока ИТ, которым я и являюсь, в случае антикризисного управления.

Объектом исследования стало отдельное бизнес подразделение банка, входящего в ТОП-50 российских банков по размеру активов на момент написания данной работы.

Основные вопросы, на которые я попытался себе ответить:

• Как упорядочить хаос и самое главное нужно ли?
• Почему произошли данные события? В чем их основная причина и где то самый корень зла, который подлежит немедленному удалению?
• Какими средствами и инструментами возможна постановка компании на правильные рельсы?
• На что обратить внимание и направить силы в первую очередь?
• Как руководителю ИТ взаимодействовать с антикризисным управляющим?
• Какие шаги предпринимать  ИТ директору в случае антикризисного управления?
• Какими ИТ сервисами и технологиями можно воспользоваться?

Ответ на эти вопросы можно считать целью исследования. Задачи, которые я себе ставил: понять, на каком этапе жизненного цикла находится компания; исследовать модель организационного поведения; выработать ряд решений, которые помогут компании выйти из кризисной ситуации, а ИТ директору эффективно осуществлять свою функцию.

Для ответов на мои вопросы, первоначально был проведен общий обзор инструментов антикризисного управления, часть из которых послужила инструментами данного исследования. В работе были использованы: опрос персонала, анализ жизненного цикла организации, финансовый анализ, анализ организационной структуры, исследование модели организационного поведения.

Практическая часть началась с опроса персонала, который выявил ряд интересных факторов.  Основной причиной проблем в департаменте практически единогласно были озвучены  проблемы в сфере управления и проблемы, вызванные отсутствием цели.

Далее был проведен анализ жизненного цикла организации. Результатом его было определение текущей фазы Зрелось (стагнация) и характерных для этой фазы источников кризиса: слабые стороны внутренней среды, угроза внешней среды, старение системы.

Для более точного определения источников кризиса была рассмотрена финансовая составляющая департамента. Проведенный анализ показал, что департамент финансово устойчив, но наметилась тенденция роста расходов, связанная с увеличением количества персонала.

Для выявления кризисных факторов внешней и внутренней среды я провел SWOT анализ. Основной вывод проведенного анализа заключается в наличии возможностей, которые предоставляет внешняя среда, несмотря на наличие угроз, большинство из них может быть использовано с выгодой для компании. Результаты исследования выявили большой ряд внутренних проблем. Согласно факторам внешней среды, наличию пока еще устойчивого финансового состояния и  ряду внутренних проблем, я сосредоточился на исследовании внутренней среды.

В поисках кризисных причин внутри департамента, сначала я обратил свой взор на организационную структуру и пришел к анализу модели организационного поведения (МОП). Пожалуй, это самая интересная часть проведенной работы.  Для описания МОП рассматриваемого департамента,  наилучшим образом подошла Патерналистская МОП (опека). Краткая сущность этой МОП состоит в том, что руководитель становится зависимым от своего статичного, постепенно деградирующего персонала, развитие компании останавливается, но сам он не может вычистить коллектив, уволив нерадивых сотрудников. Сотрудники понимают это и работают еще хуже. Работать они не желают, притворяются слабыми и при этом опутывают своей ложной любовью или манипуляцией для того, чтобы нормальный человек не сопротивлялся и был донором. Были обнаружены все практически все признаки указанной МОП и выявлен ряд социальных патологий. Сложившаяся модель, всегда является деструктивной, она не может участвовать в бизнесе и подлежит решительному уничтожению.
Проведя общее исследование, я смог ответить на свои вопросы.

• Как упорядочить хаос и самое главное нужно ли?

Мир хаотичен, чем больше мы создаем порядок вокруг себя, тем больше теряет адаптивность к окружающему нас миру. Хаос - это не только разрушение старого, но и возможность создания нового. Порядок и хаос - естественные состояния систем и перетекание одного состояние в другое может быть запрограммировано.

• Почему произошли данные события? В чем их основная причина и где, тот самый корень зла, который подлежит немедленному удалению?

На мой взгляд, попаданию департамента в текущее состояние послужил целый ряд факторов, но самое негативное влияние оказала и продолжает оказывать текущая модель организационного поведения – опека! Вот тот корень зла, который явился причиной происходящих событий и подлежит немедленному устранению.

• Какими средствами и инструментами возможна постановка компании на правильные рельсы?

Помочь в описанной ситуации может изменение модели организационного поведения на соответствующую внешней среде и цели существования департамента.  Но прежде, МОП должна быть заменена на авторитарную или тоталитарную МОП, с усиленной функцией контроля.

• На что обратить внимание и направить силы в первую очередь?

В первую очередь необходимо уничтожить текущую МОП, так как не существует никаких бизнес и иных целей и стратегий, ради которых имеет смысл сохранять созданную среду. Она противоречит любым бизнес целям. Для этого требуется провести чистку коллектива, что поможет устранения агрессивных и плохо управляемых групп, а затем избавить департамент от явлений МОП Опека и поведенческих патологий. Только после этого можно задать новую бизнес цель и приступить к созданию модели организационного поведения в рамках антикризисной программы.

• Как руководителю ИТ взаимодействовать с антикризисным управляющим?

Во-первых и самое главное, руководитель службы ИТ должен начать с себя и ответить себе на главный вопрос: “Какова цель моей работы в кризисной компании?”. Только после этого имеет смысл взаимодействовать с антикризисным управляющим. Во-вторых, необходимо поверить его действиям, только в этом случае можно будет проводить изменения быстро, слаженно и без саморефлексии. ИТ директор вполне способен стать частью ядра антикризисной команды.

• Какие шаги предпринимать  ИТ директору в случае антикризисного управления?

Наверное, для многих это покажется шуткой, но в случае кризиса, ИТ директору стоит не нервничать, отнюдь не потому, что ему все равно, а потому что он должен быть оплотом рациональности в бушующем океане происходящих событий, сотрудники должны заряжаться его энергией и получать в его лице источник уверенности. Все остальное коснется людей и процессов. Коллектив должен быть ‘взведен’ в состояние боеготовности в условиях кризисной ситуации. Задача ИТ директора отслеживать перегрузки коллектива, вызванные состоянием хаоса и оберегать от выгорания. Решения ИТ директора должны быть надежными, ясными и простыми, а действия решительными.

ИТ директору имеет смысл использовать возможности по созданию множественных поддерживающих финансовых потоков, источники которых могут быть как внутри организации, так и за ее пределами. На время придется забыть о следующем: программы обучения, привлечение сторонних экспертов, внедрении различных методологий работы. Необходимо свернуть большинство ИТ проектов и инноваций.

• Какими ИТ сервисами и технологиями можно воспользоваться?

ИТ директор, как хороший жонглер, должен “жонглировать” всеми доступными ему инструментами и возможностями. Это может быть вынесение части ИТ сервисов внешним компаниям, использование концепции BYOD (bring your own device), использование гибких методологии разработки, облачные технологии, удаленная работа и многое другое.

К сожалению, для компании, данная работа пока не получила никакого значения. Для меня же, она явилась исследованием, которое помогло мне еще больше понять глубинные процессы, протекающие в компании, разобрать их суть, влияние на окружающую бизнес среду и их изменения в условиях кризиса. Нахождение в компании с протекающими в ней кризисными процессами дает бесценный опыт существования в условиях хаоса, дает возможность видеть происходящее через призму знаний об антикризисном управлении, видеть последствия действий или бездействий. Если пройти этот этап, можно стать частью ядра антикризисной команды, а может быть и тем самым антикризисным управляющим.