Введение элементов процессного менеджмента с последующей автоматизацией в УК девелоперского холдинга

Прошин В.Е.
выпускник группы МВА CIO-32В
Школы IT менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Компания специализируется на реализации девелоперских проектов в области профессиональной торговой недвижимости в регионах России. При создании компании был объединен многолетний опыт работы в сфере недвижимости в России и странах СНГ, практическое знание региональных рынков и менеджмент, добившийся серьезных достижений в построении и развитии международных корпораций.

Основа стратегии нашей компании направлена на лидерство в сегменте коммерческой недвижимости. Используя свои сильные стороны, мы реализуем проекты, которые отличаются перспективным месторасположением и спроектированы с учетом лучшей отраслевой практики в тесном взаимодействии с признанными международными экспертами.

Строительный холдинг объединяет несколько девелоперских компаний. Каждый объект ведет отдельное юридическое лицо на протяжении всех стадий жизненного цикла, получается, что каждый объект недвижимости – это отдельный девелоперский проект. Наверно, самой ключевой задачей любого девелоперского проекта является правильный выбор места. Ведь не секрет, что сдать в аренду плохое здание в отличном месте гораздо легче, чем отличное здание - в плохом.

Целью данного дипломного проекта является внедрение элементов процессного управления в УК девелоперского холдинга. На данный момент реорганизация бизнеса и оптимизация внутренних бизнес-процессов становится особенно актуальной темой и является неотъемлемой стратегией выживания компаний на современном рынке. Основываясь на Теории Ограничений и модели процессов Майкла Портера стоит задача, проанализировать процессы в компании, найти узкое место и устранить его. Перестроить карту процессов с учетом эффективной реорганизации и оптимизации «узких мест» компании. Для того, чтобы увидеть и проанализировать сервисные и бизнес-процессы компании воспользуемся моделью процессов Майкла Портера.

Построим модель процессов верхнего уровня взяв за основу модель процессов Майкла Портера.

Увидим, как выглядит цепочка ценностей и как выглядят сервисные процессы. Спроектируем универсальный сервисный процесс по обеспечению ресурсами. Спроектируем сервисный процесс поддержки. Перестраиваем цепочку ценностей. Смотрим какую часть отдаем в филиалы, а что оставляем в УК. Разобрав цепочку ценностей выявляем узкое место, обосновываем почему оно узкое, и в зависимости от вида «узкого места» балансируем его или полностью перестраиваем. Делаем перераспределение зон ответственности в цепочке ценности, находим там «узкие звенья» и балансируем остальную часть систем с учетом этих узких мест

Работаем над эффективность, в результате можем сэкономить затраты над узкими звеньями или же повысить если перекинуть или перераспределить часть задач между остальными звеньями, то есть разгрузить узкое звено если оно занимается не тем чем должно.

Все это делается на основе Теории Ограничений, принципов и основных методов Теории Ограничений, Модели процессов Майкла Портера, методов по оптимизации процессов, а также моделирования с использованием методологии ARIS в нотациях: Value-added Chain Diagram VAD/VACD – диаграммы цепочки процесса, добавляющего ценность; Extended Event-driven Process Chain, Eepc -  расширенной нотации цепочки процесса, управляемого событиями.

Теории чаще всего разделяются на описывающие и предписывающие. Описывающие теории, как например закон всемирного притяжения, рассказывают нам почему происходит то или иное событие (явление), но не объясняют, что нужно с ним делать. Предписывающие теории же, не только описывают явление, они еще и объясняют, чем оно вызвано, как происходит и за чем происходит. Теория ограничений — это предписывающая теория.

Изначально надо понимать, что каждый метод Теории Ограничений уникальный. И что применение теории ограничений к любой ситуации всегда приводить к некоему уникальному решению.

Оптимизация – это выбор из множества возможных вариантов (в условиях ограничений) самого лучшего варианта существования системы, а также непосредственно процессы выработки оптимальных решений и процессы приведения системы в ее оптимальное (наилучшее) состояние. Существует множество критериев оптимальности систем. Под критерием оптимальности подразумевается – один из возможных атрибутов (признаков) системы, по которому производится сравнение вариантов развития системы (из этих вариантов сравнения выбирают один или несколько наилучших из возможных вариантов) в данных объективных условиях.

Модель Портера рассматривает деятельность компании через призму системы процессов: бизнес (основных) процессов и сервисных (обеспечивающих, поддерживающих, вспомогательных) процессов. Самой главной идеей модели цепочки создания ценности является разница между базовыми процессами и поддерживающими процессами (сервисными).

Таким образом, бизнес-процессы организованы в единую цепочку, где каждый из них добавляет ценность продукту для внешнего потребителя. Оптимизация и реструктуризация бизнес-процессов направлена на максимизацию дохода компании. Сервисные процессы дают бизнес-процессам организации возможности и условия для создания ценности внешнему потребителю, их оптимизация направлена на оптимизацию издержек. Следовательно, оптимизировав бизнес-процессы и сервисные–процессы, в компании, можно существенно увеличить прибыль компании.

В результате, рассмотрев деятельность компании через призму бизнес и сервисных процессов. Построив модель Портера и организовав бизнес процессы компании в единую цепочку, где каждый из них добавляет ценность продукту для внешнего потребителя клиента. Оптимизировав и реструктурировав бизнес процессы с целью максимизации дохода компании и перестроив цепочку ценностей со смысловым разделением бизнес процессов между филиалами и УК. Смоделировав деятельность Управляющей Компании строительного холдинга, и наглядно разобрав наличие узких мест в картах процессов. В итоге исходя из разработанных моделей их будет достаточно для того, чтобы поставить задачу на автоматизацию, и исходя из предварительных оценок, перераспределения ролей участников процессов, и перестроения процессов существенно повысится эффективность потоков создания ценностей в компании.