Применимость стандартов проектного управления в российских условиях

Абрамов А.В.
выпускник группы MBA-32A
Школы IT-менеджмента РАНХиГС
при Президенте РФ

Введение

С одной стороны, словами «проектное управление» – уже никого не удивишь. Во многих компаниях функционируют офисы управления проектами, утверждена методология ведения проектов, пишутся уставы проектов, а менеджеры проекта являются лицами «ответственными за достижение целей проекта». С другой стороны, этим компаниям приходится работать в условиях, когда некоторые вовлеченные в процесс заинтересованные специалисты и менеджеры находится, мягко сказать, в другом, непроектном измерении.

Более того, существуют разные подходы и к самой методологии ведения проектов, разные стандарты и разная степень понимания одних и тех же ситуаций участниками работ. Причем, этот спор может возникнуть между сотрудниками, которые занимаются управлением проектов профессионально (особенно, если они являются приверженцами разных стандартов), что тогда уже говорить о других участниках проекта. Здесь, порой, уместны сравнения с производством, на котором для соблюдения промышленных стандартов существуют отделы по контролю и правильности их соблюдения. К сожалению, аудит качества менеджмента на соответствие, именно, стандартам проектного управления – большая редкость. Возможно, это излишняя и ненужная перестраховка или это следующий этап зрелости компании?

Показательно, но в некоторых компаниях считают, что для «проектного управления» достаточно обучить только непосредственных менеджеров проектов и сотрудников офиса управления проектами. Они, дальше, будут определять правила игры и действовать локомотивом, который принесет удачу и процветание фирме в количестве успешно выполненных проектов с большой доходностью и высокой степенью удовлетворенности всех заинтересованных сторон. Получается, если проводить аналогии со спортом, то правила игры будет знать только один человек – судья (менеджер проекта), остальные же будут «играть» или действовать согласно своему мировоззрению, принципам и должностным обязанностям. И что интересно, каждый будет придерживаться своих стандартов.

Бытует мнение, что на классическое проектное управление накладывается некоторая российская действительность. Это мнение, конечно же, не может двумя словами быть опровергнуто или доказано. Под российскую действительность можно списать если не все, то многое. А стандарты проектного управления – они на то и стандарты, что должны нивелировать риски и помочь выполнить проект с заявленным объемом и качеством в рамках срока и бюджета. Попробуем переформулировать этот вопрос-мнение по-другому:

• Применимы или не применимы стандарты проектного управления в российских условиях;
• В какой мере они применимы и не является ли это просто декларацией;
• Что мешает или наоборот помогает применимости стандартов проектного управления.

Предметом исследования моей работы станет порядок ведения процессов  по реализации ИТ-активности, которая имеет ограниченность по времени и ресурсам и должна предоставить компании какой-то измеримый результат.

SWOT-анализ
SWOT-анализ - инструмент стратегического управления или матрица стратегического анализа. SWOT является аббревиатурой начальных букв английских слов:
Strengths – сильные стороны;
Weaknesses – слабые стороны;
Opportunities – возможности;
Threats – угрозы.

Таким образом, SWOT–анализ – есть определение и взаимоотношение между сильными и слабыми сторонами предприятия (или какой-то определяемой нами функции или показателя), а также возможностями и угрозами, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды) применительно к этому предприятию (или к какой-то определяемой нами функции или к показателю).  Данный инструмент, отличается от стандартного определения плюсов или минусов того или иного решения тем, что показывает возможность воздействия «своих» факторов на, казалось бы, неподвластные нам внешние факторы. Из бинарного отношения «хорошо-плохо» мы получаем двумерный массив пар, который ранжируем по приоритету и значимости.

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке или применению стратегий, которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организационной деятельности.

Процедура проведения SWOT–анализа в общем виде сводится к выявлению факторов и заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы. Это сопоставление помогает  определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание. Или наоборот говорит о том, какие шаги не надо предпринимать, чтобы не получить возможные негативные ситуации.

Бюджетное управление

 Бюджетирование или метод бюджетного управления определяется с одной стороны как процесс становления финансовых планов и смет, а с другой – управленческой технологией, предназначенной для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

Исходя из вышеизложенного, необходимо рассчитать финансовые показатели той или иной ИТ-активности и взвесить результат. Что принесет нам с точки зрения бюджетирования введение проектной системы организации работ? Какова себестоимость этого воздействия, кто заказчик этого и какие финансовые потоки это воздействие сгенерирует?

В компаниях, где достаточно жестко ведется финансовая дисциплина и существует расчет трансфертной стоимости ресурсов и распределение финансового результата на любую активность можно посчитать экономический эффект нововведения с минимальными затратами. В компаниях, где отдан приоритет функциональной направленности, а внутренние ресурсные подразделения – это места возникновения затрат, а не центры получения прибыли задача является достаточно сложной. Ибо расчет разовой активности нивелируется совокупной неразберихой формирования стоимости на другие работы. Существует большой риск что-то подсчитать не так и неправильно, а что-то не учесть и забыть, вольно или не вольно. Система хорошо работает в проектных компаниях, когда за использования ресурсов платятся реальные деньги извне. Аллокация расходов (распределение обезличенных расходов компании на вполне реальные доходные операции) носит иногда субъективный характер.

В системе расчета бюджетов необходимо достаточно точно смотреть на инвестиционные или имиджевые проекты, у которых полученная услуга или результат не всегда имеет реальное измерение в денежном эквиваленте или процесс получения прибыли рассчитан на достаточно длительную временную перспективу.

Крупная консалтинговая фирма

Справка о компании:

Группа компаний  «Техносерв» - крупный отечественный системный интегратор, работающий в России, странах СНГ и Европе, — основан в 1992 году.  Текущие показатели указаны в таблице (табл. 5).
Таблица 5

Приоритетные направления деятельности «Техносерва» — реализация крупных, социально значимых проектов по внедрению, развитию и аутсорсингу инфокоммуникационной инфраструктуры, систем информационной безопасности, энергетических и инженерных систем, прикладных платформ масштаба крупного предприятия и отрасли.

Заказчики «Техносерва» — крупнейшие российские компании из ключевых сфер экономики: телекоммуникации, государственные органы, предприятия ТЭК, промышленные, транспортные и финансовые организации.По данным ИТ-рейтингов «РИА Новости», РА «Эксперт», «Коммерсантъ Деньги» и CNews Analytics, «Техносерв» входит в ТОР-5 крупнейших российских компаний в области информационных и коммуникационных технологий по итогам 2012 года и занимает порядка 4% российского ИТ-рынка. Также «Техносерв» признан интегратором № 1 по предоставлению услуг в области информационных технологий.