Пробные занятия. Бесплатно!
Приглашаем всех желающих посетить бесплатные пробные занятия по курсам МВА и профессиональной подготовки. Занятия проходят в реальных группах, никаких постановочных занятий. Ознакомиться с расписанием пробных занятий, выбрать заинтересовавшее и зарегистрироваться на него можно здесь


Управление ИТ подразделением в условиях кризиса

Крекшин К.Г.
выпускник группы CIO-32A
Школы IT менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Тема: Управление ИТ подразделением в условиях кризиса
Слушатель: Крекшин Константин Георгиевич
Группа: 32А

Тема дипломного проекта «Управление ИТ подразделением в условиях кризиса» выбрана не случайно, т.к. кризисная ситуация для российских компаний – это часто нормальное состояние и особенно это касается малого и среднего бизнеса. Компании часто находятся в кризисном состоянии из-за несовершенства законодательной базы в стране и отсутствия разработанной целевой программы развития бизнеса. В современных условиях российской экономики бизнесу сложно выживать и часто компании находятся в пограничном состоянии кризиса на каждом этапе жизненного цикла организации. Конечно, кризисные состояния в компаниях случаются не только из-за нестабильности экономической ситуации в стране и отсутствия целевой программы, во многом организации сами порождают кризисы, совершая необдуманные действия и не уделяя должного внимания вопросам прогнозирования и моделирования.

Кризис – это состояние, при котором обостряются противоречия в организации, что приводит к угрозе жизнедеятельности самой организации, т.е. это изменение, которое с одной стороны является негативным, глубоким и довольно часто неожиданным, но с другой стороны несет в себе новые возможности для развития организации.

Таким образом, в жизненном цикле любой организации существуют два пограничных состояния: порядок и хаос. В состоянии порядка каждое подразделение четко осознает цели и задачи бизнеса и представляет свое место в общей структуре компании. В состоянии хаоса имеет место абсолютно противоположенная ситуация, на которую оказывает влияние также фактор неопределенности. Неопределенность страшна еще и тем, что ее фактически невозможно просчитать.

Состояние неопределенности естественным образом влияет на персонал и процесс управления персоналом в этот период. С точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна тем, что сотрудники теряют уверенность в своем будущем. Отсутствие достоверной информации о реальной ситуации на предприятии и перспективах ее развития - это мощный демотивирующий фактор. В состоянии кризиса люди как никогда нуждаются в определенности и уверенности в том, что руководство  имеет план действий. Даже если при этом придется озвучить коллективу «непопулярные меры», это гораздо лучше, чем неизвестность.

По сути «Кризис» можно определить, как переворот или состояние при котором существующие средства достижения целей становятся неадекватными, в результате чего возникают непредсказуемые ситуации и проблемы». Возникновение же кризисов в организации зависит от множества факторов, т.к. любая организация – это система с множеством взаимосвязанных элементов, компонентов и частей, которые представляют собой целостность.

Предмет проектного исследования
Предметом проектного исследования дипломного проекта стала перестройка организационной структуры управления в ИТ подразделении компании, которая заключалась в создании антикризисной программы управления. Департамент информационных технологий в Компании имел достаточно низкую репутацию, а сам бизнес готовился к продаже – фактически это две причины наступления кризиса в ИТ подразделении, при этом вторая причина породила более глубокий кризис, который охватил все подразделения компании.

Цели и задачи дипломного проекта
Основная цель данного дипломного проекта – показать как сделать работу ИТ подразделения эффективной в условиях кризиса на основе реального примера с разработкой программы антикризисного управления и ее реализацией.

Основные задачи дипломного проекта – показать причины возникновения кризисов, способы их предотвращения и технологию антикризисного управления, а также показать на практическом примере методику антикризисного менеджмента.

Большая часть теоретической части дипломного проекта посвящена обзорам стилей управления, т.к. в конечном итоге именно от антикризисного менеджера зависит успех программы по выходу из состояния кризиса.

Так же особенное внимание уделено технологиям антикризисного управления. Этот процесс имеет естественное закономерное содержание. Он включает в себя следующую последовательность обязательных для выполнения функций:

  • диагностика (прогнозирование);
  • моделирование;
  • программирование;
  • реализация запланированных мероприятий (подготовка, регулирование, координирование);
  • учет;
  • анализ;
  • выработка коррекционных решений.

Произведен обзор этапов жизненных циклов компании и периоды возникновения кризисных ситуаций. Ведь этапы жизненного цикла – это по сути предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают во времени с определенной последовательностью. И каждый этап жизненного цикла предполагает свои особенности в управлении антикризисными изменениями.

Рассмотрены особенности, принципы антикризисного управления и методические подходы антикризисного управления.
В заключении теоретической части рассмотрены позитивные последствия кризиса, т.к. кризис может быть движущей силой, которая может сформировать изменения в области организационной деятельности.

В практической части дипломного проекта рассмотрена роль ИТ директора в условия кризиса и даны рекомендации по работе ИТ в условиях кризиса.

Роль ИТ Директора в условиях кризиса
Директор департамента информационных технологий (далее ИТ Директор) – это топ менеджер, отвечающий за управление, внедрение, сопровождение информационных технологий в бизнесе. На этом можно было бы и остановиться, однако ИТ Директор с каждым днем выполняет все больший круг обязанностей, который отягощается еще и высоким уровнем риска (ставки огромны, бюджеты значительны, а терпимость заинтересованных сторон к неудаче — невысока). Необходимо отметить, что ИТ – это всегда консолидированный центр компетенции и зависимость бизнеса от ИТ растет с каждым днем. Зачастую именно ИТ Директор является консультантом по ведению бизнеса. Работа ИТ Директора связана с решением сложных технических задач, которые динамично меняются в условиях роста и преобразования бизнеса. Задачи, решаемые ИТ Директором в условиях современного бизнеса, непосредственно сказываются на доходах и прибыли компании. В условиях, когда бизнес стратегия и бизнес архитектура тесно пересекается с ИТ стратегией и архитектурой возникают плотные взаимозависимости. Именно эта связка (ИТ и бизнес) позволяет добиться наилучших результатов. Кроме того зачатую бизнес именно к ИТ обращает свое внимание при создании, описании, формализации и декомпозиции бизнес-процессов компании. Именно ИТ подразделение сейчас, в условиях рыночных отношений и жесткой конкуренции может помочь бизнесу изменить парадигму в отношениях как с клиентами, так и внутри компании. В условиях кризиса ИТ Директор компании может предложить бизнесу реализовать смелые и даже дерзкие решения в части повышения доходности бизнеса позволяя бизнесу реализовать свои конкурентные преимущества средствами автоматизации и инновации. В тоже время кризис предоставляет бизнесу уникальную возможность определить «справедливую» стоимость ИТ-поддержки хозяйственной деятельности. Это позволяет максимально полно и прозрачно оценить работу ИТ, что нельзя сказать про другие бизнес подразделения компании. Также опыт многих компаний показывает, что именно ИТ Директор, как никто другой умеет добиваться фундаментальных результатов при минимальном бюджете и именно ИТ Директор сможет помочь бизнесу сформировать оптимальный бюджет при разработке антикризисной программы управления предприятием.

Современная роль ИТ Директора уже давно вышла за грани ИТ в чистом виде. Сегодня это руководитель нового поколения, который способен изменять модель бизнеса и создать уникальные, креативные решения для развития бизнеса. Т.е. фактически это руководитель не только ИТ подразделения (хотя эту функцию с него никто не снимал), но и руководитель бизнеса в части глубоких структурных изменений компании.  Таким образом можно сделать однозначный вывод – ИТ это равнозначное бизнес-подразделение компании, которое нельзя недооценивать, а в условиях кризиса необходимо особенно внимательно отнестись роли ИТ в бизнесе. Особенно если бизнес тесно связан с информационными технологиями, ярким примером может служить розничная торговля.

Некоторые рекомендации и меры по работе ИТ в условиях кризиса:

Общие рекомендации:

  • Необходимо приложить максимум усилий для продвижения ИТ, как инструмента, который позволит повысить прозрачность и управляемость .
  • Подключение ИТ к решению задач по предотвращению кризиса, поиск новых конкурентных решений.
  • Разработка нескольких сценариев развития бизнеса в условиях изменения бюджетов по текущим проектам.
  • Не допустить существенного изменения ИТ-бюджета, привлекая для этого все службы компании, которым требуется автоматизация процессов. Осуществлять вовлеченность всех подразделений в работу по предотвращению кризиса.
  • Повышать собственную эффективность, путем снижения затрат на ИТ, повышение квалификации и снижение стоимости предоставляемых сервисов.

 

Развитие ИТ:

  • Провести ревизию собственных ИТ проектов. Необходимо расставить приоритеты с учетом принятых антикризисных мер на предприятии. Необходимо остановиться только на тех проектах, которые в первую очередь приносят прибыль предприятию и в максимально короткие сроки.
  • Принимая решения приостановить или закрыть проект, необходимо представить бизнесу все расчеты по проектам и показать издержки, которые могут возникнуть вследствие закрытия проекта. Вовлечь заказчика, т.е. бизнес-подразделение, для которого реализовывался проект.
  • Пересмотреть планы проектов внедрения новых продуктов с целью достижений промежуточных результатов на более ранних стадиях, что позволит минимизировать риски выхода за рамки бюджета.
  • Изменить приоритет в сторону повышения максимально простых, но важных для бизнеса продуктов и систем принятия управленческих решений (управление рисками, инструменты аналитики, консолидации данных и финансовой отчетности, CRM, B2B интеграционных решений). В тоже время снизить приоритет по долгосрочным проектам в области комплексных систем управления ресурсами.
  • Направить свою работу на получение экономического эффекта путем исследования, оптимизации и глубокой аналитики текущих бизнес-процессов компании, вплоть до технологий энергосбережения и ресурсосбережения в производстве.
  • Осуществлять помощь по внедрению системы качества и принимать активное участие в оптимизации управления бизнес-процессами не только с точки зрения автоматизации, но и как полноправный участник их реального внедрения в практику корпоративных отношений. Осуществлять пропаганду внедрения процессно-ориентированного подхода в своих организациях.

 

ИТ затраты:

  • Сокращение прямых и косвенных издержек на сопровождение текущих систем и оборудования. Это позволит сохранить долю затрат на развитие в ИТ бюджетах и увеличит эффективность инвестиций в ИТ. Необходимо также выстраивать более гибкие отношения с поставщиками услуг и товаров. Использовать максимально выгодные  и удобные условия для бизнеса.
  • Осуществить запуск проектов по стандартизации ИТ систем и постановке ИТ процессов. Это быстрые проекты, которые работают на снижение затрат, а сами по себе такие проекты не несут в себе существенных затрат.
  • Повысить эффективность ИТ инфраструктуры путем внедрения систем управления ИТ инфраструктуры, внедрением систем виртуализации и консолидации ресурсов.
  • Повышать уровень компетенции сотрудников путем создания учебных центров на базе предприятия (корпоративный университет). Заключать договоры с профессиональными учебными центрами и внедрять дистанционные автоматизированные системы обучения.
  • Избегать затрат на сокращение сотрудников. Повышать мотивацию сотрудников путем формирования духа единства в коллективе и нацеленности всего коллектива на результат.  В случаях, когда сокращения штата неизбежно, следует максимально осторожно подходить к этому вопросу и только за счет реального «балласта». По возможности кооперироваться с поставщиками аутсорсинговых услуг в части передачи им квалифицированных кадров.

 

Главной образом в практической части дипломного проекта был рассмотрен реальный пример кризисной ситуации в коммерческой организации.

Разрабатывая программу антикризисного управления, было принято решение, сосредоточится на модели представленной Питером Друкером в части эффективного менеджмента.

Для эффективного управления необходимо сосредоточить свое внимания на следующих направлениях:

  • Необходимо концентрировать свое внимание на достижение конечных результатов, которые выходят за рамки своего подразделения. Следует построить свою работу на достижение результата, а не процесса. Именно ясное видение цели менеджера, позволит эффективно управлять деятельностью всего подразделения.
  • Необходимо четко осознавать, на что тратится свое время и на что тратится время у подчиненных. Именно умение контролировать свое время позволяет сделать работу наиболее производительной.
  • Необходимо сфокусировать свое внимание на особо важных проблемах, решение которых приносит максимально ощутимые результаты. Именно приоритеты позволят сделать работу максимально производительной и эффективной.
  • Необходимо строить свою работу на собственных сильных качествах и выявлять сильные качества руководителей, сотрудников, отыскивая положительные моменты в любых ситуациях.
  • Необходимо принимать эффективные решения. Системность, последовательность и верность стратегии.

Программа антикризисного управления подразделения ИТ и выводы.

В трудный период, в период кризисной ситуации в компании необходимо создать программу антикризисного управления информационными технологиями и создать максимально эффективное подразделение, для решения  текущих и будущих задач.
Первоочередная задача создать антикризисную кадровую политику управления персоналом, которая ориентирована на устойчивое развитие организации. Антикризисная кадровая политика была разработана на основе общих принципов: системность, равные возможности, командное единство, сотрудничество и защищенность.

Вторым этапом в антикризисной программе управления стала мотивация персонала. Эффективное антикризисное управление невозможно без понимания мотивов человека и правильного использования стимулов мотивации к труду. Технологии мотивации в антикризисном управлении в первую очередь должны включать в себя процессы и методы пробуждения персонала к деятельности через такие элементы  модели мотивации, как среда, потребности, восприятие, ожидание, интерес и страх. При правильной мотивационной политике у членов организации появляется чувство сопричастности, повышается уровень личной ответственности за результат.

В условиях кризиса  весь персонал должен действовать как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей.

Эффективным инструментом в мотивации сотрудников стала система оценки персонала по ключевым показателям. Данная система максимально прозрачна для бизнеса, так как показывает как, кем и в какие сроки будет  выполнена та или иная задача или проект. Это позволило создать исключительное взаимопонимание между представителями бизнеса и ИТ.

Третьим этапом стал аудит всех информационных активов компании и создание модели рисков для получения максимально наглядной картины для бизнеса. Как я писал ранее, я не стал в данной дипломной работе останавливаться подробно на достижениях в области изменения архитектуры ИТ, однако аудит ИТ инфраструктуры, работа бизнес приложений, ошибки в проектировании показали на что нужно сделать акценты и как создать принципиально новую схему функционирования информационных систем.

Вливание новых людей, а так же умелая организация работы позволила открыть новые возможности для компании. В некоторых случаях использовались абсолютно простые и проверенные годами средства автоматизации, которые успешно работают до сих пор. Именно свежий взгляд на работу подразделения позволил открыть очевидные проблемы и успешно решить их.

На основании проведенного аудита информационных технологий в компании была создана модель рисков, которая была представлена руководителю предприятия. Данная модель показать слабые места в бизнесе и в непосредственном процессе получения прибыли. Именно выявление слабых мест в процессе осуществления основной деятельности позволило изменить доходность бизнеса. Стабильность информационных систем, целостность и отказоустойчивость выросла в несколько раз, что позволило изменить парадигму представления об ИТ в компании. Модель рисков также наглядно показала, как можно соотнести затраты на минимизацию рискового события с выручкой.

Моим личным достижением стало совмещение двух ролей, менеджера и лидера. В этом мне помогла созданная программа антикризисного управления, которая определила последовательность моих действий и действий антикризисной команды.

Рубрика: 
IT-служба предприятия
Ваша оценка: Пусто Средняя: 9.8 (6 голосов)
Школа IT-менеджмента Экономического факультета АНХ, 119571, Россия, г. Москва, проспект Вернадского, д. 82 корп. 2, офис 207, тел.: +7 (495) 933-96-00, Copyright @ 2008-2009