Проектная реорганизация департамента ИТ: возможности и результаты

Кирнос Э.А.
Выпускник группы MBA CIO-32
Школа IT-менеджмента
АНХ при правительстве РФ

В наши дни, в связи с глобализацией мира, организации любого направления и калибра сталкиваются с целым рядом проблем при создании эффективной системы управления. Система управления организации – это виртуальный продукт. Систему управления организации очень сложно оценить, а порой и сформулировать четкие требования к ней из-за ее нематериальности и из-за постоянного изменения требований к построению и развитию этой системы. Понятие же эффективности для этой системы определяется только этапом, на котором организация находится в данный момент ее жизненного цикла.

Практическое значение эффективной системы управления организацией для организации, в которой с некоторых работает автор, огромно: компания имеет смелые стратегические планы на ближайшее время и для их осуществления необходима эффективная система управления. Но, т.к. реорганизуемая система управления для организации с одной стороны слишком сложна и объемна для дипломной работы, а с другой еще полностью не определена, то в дипломной работе затрагивается только та ее часть, которая входит в его зону компетенции и ответственности автора, а именно, реорганизация системы управления департаментом ИТ в рамках указанной общей системы управления. Основной целью дипломной работы является описание системного подхода для решения задачи реорганизации системы управления департаментом ИТ. В дипломной работе решаются следующие задачи:

• Производится анализ «наследия», доставшегося автору: освещаются преимущества и недостатки оного;
• Определяется характер реорганизации системы управления департаментом ИТ;
• Определяются необходимые новые компоненты и связи в реорганизуемой системе управления департаментом ИТ;
• Раскрывается роль и местоположение новых компонент и связей в реорганизуемой системе управления департаментом ИТ;
• Выбираются необходимые для целей реорганизации методологические практики и подходы;
• Выбираются необходимые для целей реорганизации инструменты или группы инструментов ПО.

Наследие

Департамент ИТ в составе компании Х представляет собой отдельную структурную единицу, автоматизирующую операционную деятельность компании Х. Департамент ИТ занимается только программной разработкой и поддержкой своих продуктов, инфраструктурными ИТ-вопросами занимается головная компания Y. Команда департамента ИТ представлена в основном разработчиками ПО, но есть свои аналитики и тестировщики, выделенные в отдельные отделы внутри департамента ИТ.

Бывший руководитель компании являлся единым центром принятия решений в департаменте. Он замыкал на себя практически все активные роли в департаменте, прорабатывая огромные массы внутренней информации и активно участвую во всех активностях департамента.  Линейные руководителем департамента ИТ только ретранслировали указания руководителя ИТ и контролировали их. Никакие инициативы по бизнесу с низу не принимались. Помимо этого, руководитель департамента ИТ являлся единой точкой входа в департамент для бизнеса и единой точкой выхода из департамента для любых внутренних инициатив сотрудников для бизнеса. Решение о принятии от бизнеса заявок на разработку/доработку решал единолично сам руководитель, решение о сроках разработки фактически устанавливал тоже он. Многие инициативы бизнеса отвергались руководителем без внятного с точки зрения бизнеса объяснения причин. Далее, если инициативы были очень важны для бизнеса, то они лоббировались инициатором на уровне высшего руководства компании и, в конце концов, принимались в разработку с существенными оговорками, либо к ним вообще не возвращались из-за того, что отпадала необходимость, т.к. бизнес-среда уже изменилась.

Процессы разработки/доработки заявок от бизнеса были эффективными пока выпускаемые продукты были относительно простыми в плане разработки и поддержки. С некоторых пор продукты стали сложными, доработки, соответственно, усложнились, стали продолжительнее по времени, но сами процессы организации разработки/доработки заявок не изменились. Этот факт и факт неуправляемости бизнесом сроками на реализацию заявок и стало фактором, послужившим запуску реорганизации департамента ИТ.

Обследование департамента ИТ

Для целей исследования текущего состояния дел в департаменте ИТ была сформирована проектная команда, основными задачами которой было:

• Описать внутренние коммуникации департамента ИТ;
• Описать внешние коммуникации департамента ИТ;
• Описать рабочие процессы департамента ИТ;
• Описать точки передачи ответственности между бизнесом и департаментом ИТ;
• Актуализировать рабочие регламенты департамента ИТ;
• Актуализировать реестр используемых в департаменте программных комплексов и пакетов.

В качестве методологии был применен MSF (Microsoft Solution Framework), хорошо себя зарекомендовавший и широко применяемый в области разработки ПО и хорошо известный проектной команде по практическому опыту ее применения. Она была соответствующим образом адаптирована под нужды проекта. Помимо этого на разных фазах проекта применялись следующие инструментальные средства и подходы:

• IDEF0-моделирование, для построения диаграмм рабочих процессов департамента ИТ;
• ABC-анализ, для выделения как важных регламентов взаимодействия, так и важных процессов внутри регламентов, экономический эффект от которых максимален, по сравнению с другими процессами;
• Метод Исикавы, для классификации и анализа важных причин проблем;

Проект продлился около трех месяцев и выполнил все задачи, которые ставились руководством перед проектной группой. Результатами работы проектной команды стали следующие артефакты:

• IDEF0-диаграммы рабочих процессов и подпроцессов департамента ИТ;
• Актуализированные регламенты рабочей деятельности департамента ИТ;
• Актуализированные реестры используемого ПО и программных комплексов;
• Списки «плюсов/минусов» подразделения ИТ с двух перспектив: с точки зрения бизнеса и с точки зрения сотрудников департамента ИТ.

Эти артефакты послужили базой для последующих проектов по реорганизации процессов внутри департамента ИТ.  Одним из значительных достижений проекта по обследованию департамента ИТ стало четкое понимание внутренней атмосферы внутри департамента ИТ и отношения к департаменту ИТ со стороны бизнеса, что оформилось в виде списка «плюсов/минусов» с разных перспектив, самые важные из которых предоставлены ниже:

• Недовольство бизнеса работой департамента в целом.
• Излишняя бюрократизация процессов между отделами департамента ИТ.
• Несбалансированность коммуникаций в департаменте.
• Безынициативность со стороны сотрудников департамента.
• Боязнь ответственности.
• Морально устаревший применяемый инструментарий.
• Долгое внедрение в промышленную эксплуатацию разработанных продуктов.
• Невозможность быстрого исправления ошибок.
• Нерациональное использование людских ресурсов.
• Избыточное проектирование.
• Нестабильность кода.

Все это значительно мешает департаменту ИТ соответствовать ожиданиям бизнеса. Специфика бизнеса такова, что именно ИТ призван быть локомотивом бизнеса, т.к. именно в быстрой автоматизации деятельности предприятия, т.е. максимально быстром реагировании на запросы бизнеса, последний видит ключ своего устойчивого роста. От этого надо максимально быстро избавляться и продвигаться к целевому состоянию ИТ.

Целевое состояние ДИТ

На основе создания картины «as is» в департаменте ИТ у руководства компании оформилось некоторое видение желаемого состояния «to be». Основными характеристиками этого состояния являются следующие:

• Максимально быстрое реагирования на запросы бизнеса. 
• Доступность информации о статусе заявки на разработку/доработку.
• Удовлетворенность пользователей качеством и юзабилити продуктов департамента ИТ.
• Стабильность программного кода с ростом заявок на доработку/разработку.
• Быстрое исправление ошибок.
• Озвучивание реальных сроков по разработке.
• Избавление от излишней бюрократизации процессов между отделами департамента ИТ.
• Поощрение инициативы со стороны сотрудников департамента.
• Быстрое внедрение в промышленную эксплуатацию разработанных продуктов.
• Оптимальное использование людских ресурсов.
• Быстрый процесс переноса разработок/доработок в эксплуатацию.

Для достижения указанного состояния был предложен ряд инициатив, основными из которых являются 3 следующих:

• Основное изменение в структуре департамента ИТ – это вывод из его состава подразделения бизнес-анализа с целью переориентации коммуникаций с бизнесом с руководителя департамента ИТ на отдел бизнес-анализа. Во всем остальном функции отдела бизнес-анализа остаются прежними: они обязаны выдавать в департамент ИТ качественно исполненные ФТ на разработку/доработку заявок от Заказчиков;
• Основной критерий руководства департамента смещается с позиции основного присутствия руководителя во всех активностях департамента к позиции максимального делегирования полномочий линейным руководителям департамента. Это делается с целью того, чтобы линейные руководители самостоятельно принимали тактические решения в рамках своей сферы ответственности и несли за них ответственность. Это даст им возможность проявлять инициативу снизу, предлагать адекватные решения задач, улучшения процессов исполнения;
• Изменение процессов разработки/доработки по заявкам заказчиков для обеспечения максимально быстрой реакции на инициативы бизнеса.

Проектная реорганизация департамента ИТ

Для участников, осуществляющих указанные выше комплексные преобразования на рабочем организме департамента ИТ, нет права на системные ошибки. Это означает, что переход между состояниями «as is» и «to be» должен осуществляться только в пределах проектного управления, подкрепленного проверенной временем и многочисленной практикой проектной методологией. Переход между двумя состояниями должен быть четко спланирован, участники должны хорошо представлять себе цели и задачи этого перехода, ресурсы для его осуществления должны выделяться своевременно и в должном объеме.

На основе анализа состояний «as is» и «to be» руководством было выбран ряд проектов, позволяющих осуществить переход от начального состояния к конечному и которые необходимо осуществить до конца второго квартала следующего года. Ниже дается их список:

• Проект по изменению процессов разработки/доработки заявок Заказчиков.
• Проект по внедрению новой инфраструктуры разработки.
• Проект по внедрению новой инфраструктуры информирования бизнеса.
• Проект по обучению и развитию персонала департамента ИТ.
• Проект по внедрению механизма outsource / outstaff.
• Проект по внедрению документооборота.
• Проект по внедрению механизма KPI (ключевые показатели деятельности).
• Проект по внедрению управления качеством ПО.
• Проект по внедрению подхода SOA.
• Проект по внедрению мобильных технологий.
• Проект по внедрению управления приоритетами заявок.
• Проект по внедрению проектного управления.
• Проект по внедрению СХД.

Сложность вышеописанных проектов, их зависимости друг от друга, текущая операционная деятельность департамента ИТ заставляют искать подход к решению проблем департамента в плоскости системного подхода к осуществлению перемен. Этот системный подход поддерживают многие методологии ведения проектов, но нужна такая методология, которая будет понятна как представителям бизнеса, так и сотрудникам департамента ИТ, с одной стороны. С другой, проектов много, встает вопрос: как всеми ими централизовано управлять, как и в каком порядке исполнять, как осуществлять контроль по достижению целей исполняемых проектов. Поэтому в структуру организации были введены 2 единицы:

• Проектный комитет. В его функцию входит принятие стратегических решений, утверждения планов и распределение ресурсов.
• Офис управления проектами. Он осуществляет централизацию и координацию управления приписанных к нему проектов.

За основу подхода к ведению проектов по реорганизации департамента ИТ проектный офис указал на стандарт PMBOK, как наиболее полное изложение знаний, признаваемых сообществом менеджеров проектов и наиболее известный широкому кругу участвующих лиц. Было принято решение своими силами разработать адаптированную методологию, основанную на практиках, описанных в PMBOK и адаптировать эту методологию к сложившимся условиям внутри организации.

Выводы

В работе были рассмотрены подходы и методы решения задачи по проектной реорганизации департамента ИТ в рамках построения системы управления для организации, в которой на данный момент работает автор. Поскольку система управления организацией еще только строится, а процессы реорганизации департамента ИТ только вышли из этапа описания состояний «as is» и «to be» по направлению к описанному состоянию «to be», то в работе представлены только промежуточные результаты реорганизации департамента ИТ. Этими промежуточными результатами стали:

• Актуализация (для бизнеса) текущего состояния дел в департаменте ИТ;
• Понимание состояния, в которое должен перейти департамента ИТ в результате его реорганизации;
• Список проектов, необходимых для перехода департамента ИТ в желаемое конечное состояние;
• Ввод новых проектных структур;
• Вариант методологий проведения исследований.

Плановое время завершения всех указанных работ по реорганизации – второй квартал 2014 года.