Реорганизация системы управления подразделениями информационных технологий на примере нефтегазового холдинга

Мочалин М.Н.
выпускник группы MBA CIO 28В
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Любая организация с течением времени растет и развивается, но часто происходит так, что эти два процесса происходят не синхронно. Один из них может опережать другой. Точно так же и подразделения внутри организации с течением времени претерпевают соответствующие качественнее и количественные изменения.

Подразделение информационных технологий также как и сама организация представляет собой систему, причем открытую. Оно взаимодействует со средой, то есть с другими подразделениями, заказчиками услуг и внешними контрагентами. При данных условиях рассмотреть в «определенный» момент работу ИТ подразделения организации можно с точки зрения соответствия входных факторов и желаемого состояния системы при котором достигаются заявленные цели. Отсюда следует, что существуют технология, организационная структура и система управления, подходящие для сегодняшнего состояния дел подразделения, а также должны быть технология, организационная структура и система управления для подразделения завтрашнего.

Если состояние системы «сегодня» совпадает с состоянием системы «завтра», то тогда заявленные цели подразделения могут быть достигнуты только за счет роста и вносить качественные изменения в принципе нет необходимости. Здесь важно отметить, что развитие и рост принципиально отличаются друг от друга.

Развитие это в первую очередь качественный процесс, рост же это исключительно количественный процесс.

Тем не менее, изменения в современной организации необходимо проводить практически на постоянной основе, но при этом останавливать деятельность подразделений не представляется возможным по разного рода обстоятельствам (экономическим, а подчас и техническим). Отсюда вытекает, что в подразделении должны проходить два процесса, это каждодневная работа и процесс изменения. И эти процессы нуждаются в постоянном управлении.

Изменения среды в которой находится ИТ подразделение при условии, что у него есть желание продолжить движение к уже существующим целям, потребует технологических изменений, что в свою очередь повлечет за собой пересмотр требований к структуре управления и сотрудникам подразделения.

Изменения в подразделении могут быть очень резкими и неожиданными, но, как правило, мы можем говорить о небольших, постепенно накапливающихся изменениях. Однако иногда наступает момент, особенно если процесс качественного развития длительное время отставал от роста, когда требуется проводить масштабные качественные изменения, затрагивающие систему управления и организационную структуру подразделения. При любого рода нововведениях руководители подразделения часто сталкиваются с трудностями и на каждом этапе изменений встречают сопротивление своих сотрудников, заказчиков и среды в целом. Все нововведения должны проходить комплексно и быть однозначно завершенными, так как незавершенный процесс изменения, который затрагивает лишь часть системы, делает ее неэффективной и уязвимой. Ведь часто бывает так, что изменение, только начавшись, быстро затухает под воздействием внешних обстоятельств и сопротивления системы.

Всегда существует множество способов и вариантов изменения системы, то есть к конечному желаемому будущему состоянию можно прийти несколькими путями. В этом случае лучше разработать несколько вариантов таких путей. Их анализ позволит определить наиболее оптимальный вариант, который будет в нашем случае наиболее эффективным и наименее рискованным.

В работе рассмотрена ситуация когда рост подразделений информационных технологий компании опережает свое развитие. Подразделения, несмотря на внушительный состав их работников, сталкиваются с проблемами внутреннего взаимодействия, распределения функциональных обязанностей и зон ответственности, так же часто возникают срывы сроков по выполняемой проектной и оперативной работе. Растет недовольство заказчиков ИТ услуг.

При этом руководители подразделений информационных технологий понимают необходимость в определенных «назревших» изменениях. Эти изменения должны затронуть главным образом систему управления подразделениями информационных технологий и их организационную структуру.

Как оптимально, с минимально возможными рисками, учитывая максимально возможное количество внешних и внутренних обстоятельств, спланировать и провести реорганизацию системы управления подрезделений?

На базе примера нефтегазового холдинга был разработан вариант проведения подобных изменений. Данная работа служит примером, одним из возможных вариантов проведения реорганизации структуры управления подразделений информационных технологий.

Для этого были решены следующие задачи:

1. описан «социальный атом» подразделений информационных технологий – определены основные заказчики услуг, описаны нормативные документы, описана работа со смежными подразделениями;
2. составлен полный перечень услуг, оказываемых подразделениями информационных технологий, и текущих проектов, а также перечень всех функций сотрудников, необходимых для оказания данных услуг;
3. проведен анализ текущей загрузки сотрудников по проектной и оперативной деятельности;
4. определены нормы для работ по проектной и оперативной деятельности;
5. с учетом функционала подразделений и определенных ранее норм разработана новая организационная структура подразделений информационных технологий.

Основной вывод, который можно сделать по итогам работы заключается в том, что без определения и использования норм в управленческой работе невозможно проводить планирование, анализировать текущее положение дел, организовать работу и контроль.