Разработка методики процессного управления для вспомогательных (в т.ч. ИТ) процессов компании финансового сектора

Губер О.А.
выпускник группы MBA CIO 28А
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Финансовый кризис 2008 года стал испытанием для экономики компании финансового сектора и лизинговой отрасли в частности. Для частных компаний пережить кризис и вновь обрести стабильность  стало возможным благодаря гибкости и готовности пересмотреть свои процессы для сохранения контроля над управляемостью в условиях нового эволюционного этапа развития экономики.  Большинство организаций переживших кризис на момент выхода из него имели скудные денежные прослойки и  минимальные трудовые потенциалы для продолжения деятельности. Для обеспечения подъема в таких условиях необходимо было сфокусироваться над  снижением трудоемкости. Однако с другой стороны  кризис показал, что стабильность компании обеспечивается за счет диверсификации деятельности, но работа в нескольких направления повышает трудоемкость и усложняет процессы управления. 

Для решения задач  связанных с оптимизацией и поиском компромиссов менеджмент приходит к осознанию необходимости  наличия ежедневной оперативной достоверной информации для возможности принятия своевременных решений, но для получения полного оперативного контроля не достаточно только финансовых показателей обеспечиваемых учетными системами. Характерными чертами финансовых компаний является существенная доля косвенных расходов связанная с деятельностью персонала, которая направленна на поддержание деятельности основных процессов.  Однако  если в части основных процессов деятельность достаточно хорошо регламентирована и контролируется, т.к. напрямую связана с финансовыми показателями, то в части поддерживающих  процессов она как правило носит номинальный характер с учетом по принципу  «общего котла», что существенно затрудняет ее представление для анализа,. Сложные расчеты по алокации общепроизводственных затрат  так же не делают картину более правдоподобной, поскольку в отрыве от актуальных моделей процессов нет возможности реализации корректного механизма  функционально стоимостного подхода распределения затрат.

Наученные горьким опытом проблем от обретения  проблемных активов в период кризиса,   компании стараются более тщательно в деталях просчитать все риски, минимизировать их, проверить все данные, а это, естественно, отражается на скорости процессов.  В то же время компаниям необходимо оперативно реагировать на поступающие запросы, т.к. одним из основных факторов, определяющих успех компании в этом секторе, является умение быстро предложить «правильный» продукт и обслуживать большое количество клиентов. Быстрая обработка запросов, удобство и простота работы с информационными потоками являются основой для формирования  конкурентного преимущества.

С ростом объема бизнеса в посткризисный период и выводом на рынок новых финансовых продуктов, становится очевидным , что не достаточно просто увеличивать штат и открывать новые точки продаж. Количественный рост требует адекватного качественного изменения, которое не решается только путем инвестиций во внедрение новых технологий и автоматизированных систем. При росте компании, кроме положительного эффекта от специализации  и разделения труда возникает и отрицательный, который связан с проблемами управляемости, решая которые за счет формализации и внедрения процедур контроля  компания вынуждена повышать свои издержки. В то время, как положительный эффект от роста конечен, увлечение деятельностью по регламентации и внедрения различных согласований в процессы связанные с управлением рисками и безопасностью, может принимать значительные масштабы и не имеет четких ограничений, т.к. является вполне обоснованными  с консервативной  точки зрения  менеджмента финансовой компании,  что  служит источником постоянного роста общих затрат и снижению ритмичности основных процессов, являющихся источником маржинальной прибыли.

Сталкиваясь с подобными проблемами, менеджмент компании  обращается к теме процессного управления , которая в свою очередь связана с автоматизацией процессов. Однако не достаточное понимание менеджментом сути процессного подхода, пренебрежение принципами построения процессов с привязкой к стратегии, сложности  с выравниванием имеющейся организационной структуры с моделируемыми процессами и прочие проблемы, приводят к искажению реализации принципов процессного управления в виде описания и регламентации цепочек  потоков работ с последующей их автоматизацией. Исходя из  методологии оценки зрелости процессов (в частности CMMI), такие «процессы»  находятся на начальном и управляемом этапе, т.е. могут быть определены, описаны и даже автоматизированы, но  не способны   реагировать на изменения окружающей действительности  и склонны к деградации, особенно быстро, если не предусмотрены мероприятия по их актуализации. В части основных процессов,  такой подход как показала практика, имеет право на существование, поскольку изменения инициируются  под воздействием обратной связи основанной на финансовых показателях. Это выражается в том, что подразделения маркетинга и развития бизнеса  инициируют изменения  в существующие продукты, переписывая регламенты и изменяя модели процессов в соответствии с ними, что в свою очередь связано с изменением в автоматизированных системах  обеспечивающих функционирование процесса. В части же вспомогательных процессов, в традиционной функциональной структуре компании не предусмотрено активностей, которые  бы  системно фиксировали  результаты  процессов и отслеживали их эффективность на корпоративном уровне, что являлось бы предпосылкой к инициации  изменений  и совершенствования процесса.  Однако оглядываясь на зарубежный опыт можно утверждать, что это достижимо с внедрением философии подобной Кайдзен.  Возможно, этот путь и есть панацея, однако,  к сожалению,  на практике внедрение подобных  организационных изменений не возможно в обозримо короткие сроки, т.к. связано в первую очередь с изменением  ментальности  сотрудников  компании. Как отмечалось выше,  решение проблемы по развитию компании необходимо выполнить  в условии угрозы растущей конкуренции, а поскольку изменения связанные с реализацией принципов бережливого производства  процесс  явно не быстрый, то если полагаться только на это решение, можно не дождаться оздоровления  компании. Нет оснований отметать подобные рекомендации по реализации Lean-технологий, однако это долгосрочные стратегические перспективы, а рынок диктует необходимость поиска более быстродействующего средства.

Процессный подход  в компаниях как правило, начинают внедрение с основных процессов, в то время как внедрение в части  вспомогательных процессов по ряду причин отходит на второй план. К декларируемым сложностям внедрения традиционных методик процессного управления  для вспомогательных процессов можно отнести:

• большая вариативность в вспомогательных процессах  усложняет модели, поддержание которых в актуальном становится довольно трудоемким.
• сложность определения метрик процесса
• нет непосредственной связи с финансовыми показателями  в учетных системах , т.е. сложно оценить и обосновать необходимость  реализации изменений, особенно в условиях  когда компания не имеет свободных ресурсов для их реализации.

Подобные проблемы обычно декларируются с посыла участников процесса, и в ряде ситуаций могут быть вполне обоснованы, но неозначает что непреодолимы, а истинные причины «сложностей» скорее связаны  с личными мотивами. По мнению экспертов в области внедрения процессного подхода , основная сложность в том, что люди, осуществляющие сервисную деятельность, привыкли ощущать себя управляющими (т.е. принимающими решения о распределении ресурсов), и принципиально противодействуют переходу на процессную модель, т.к. их глобальной задачей становится не экономия ресурсов, а содействия более быстрому и качественному выполнению основных процессов.

Задачей  решаемой в ходе исследований в данной работе является:

• разработка предложения  по инициации изменений, в области процессного управления, направленных на повышение скорости  и ритмичности процессов для финансовой компании. Менеджмент компании  на сегодняшний день удовлетворен состоянием описания и автоматизации  основных процессов, поэтому методологические изменения  целесообразно сосредоточить в области вспомогательных процессов.
• обеспечение информационной прозрачности в части вспомогательных процессов, являющихся источниками роста косвенных издержек и тормозящим фактором основных процессов, чтобы позволить принимать взвешенные решения  по оптимизации без ущерба основной деятельности.

Перспективами решения этих задач дает  ряд существенных  возможностей  развития компании и свободу в принятии прочих методологий:

• обеспечения контроля над затратами  и выявлению узких мест, тормозящих развитие компании;
• получение информации по показателям эффективности вспомогательных подразделений для применения в системах мотивации, основываясь на регистрируемых в информационных системах фактах;
• выравнивание рабочей нагрузки персонала и управление квалификацией(обучение и сопровождение базы знаний);
• внедрение системы менеджмента качества ISO 9001:2000 , с последующей сертификацией компании на основе реальных, а не формальных исполненных требований, что кроме практической пользы окажет положительное влияние на репутацию и кредитный рейтинг компании.
• построение управленческой системы по принципам теории ограничения(TOC);
• системный подход к управлению операционными рисками;
• возможности гибких изменений для оптимизации оргструктуры, например  централизации территориально распределенных подразделений  и возможность обеспечения эффективной работы  без необходимости расположения в центральном головном офисе,  что дает перспективы по существенной экономии на затратах при переносе деятельности за пределы столичного региона.