Пример формирования портфеля ИТ проектов в компании нефтегазового холдинга

Манака Д.В.
выпускник группы MBA CIO 28B
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Современный бизнес заключается в создании добавочной стоимости – той части стоимости продукта, которая создается в данной организации. Повысить добавочную стоимость и соответственно ценность бизнеса можно за счет реализации отобранных инвестиционных инициатив (ИТ-проектов) — путем управления ИТ-проектами, а чтобы максимизировать эту ценность требуется эффективное управления портфелем проектов. Управление портфелем отвечает на вопрос «Какие ИТ-проекты являются приоритетными, несущие максимальную ценность для бизнеса?» и относится к фазе стратегического планирования ИТ, а управление ИТ-проектами позволяет правильно управлять этими приоритетными проектами и достигать проектных целей, не выходя за рамки проектных ограничений. В отличие от управления ИТ-проектами, управление портфелем ориентировано на ИТ-руководителей высшего и среднего звена, принимающих решения по инвестициям в тот или иной проект.

Потребность в управлении портфелями ИТ-проектов объясняется сложным положением в части эффективного согласованного с бизнесом управления ИТ. В портфель ИТ-проектов крупного холдинга может включаться до нескольких сотен проектов. Поддержка их согласованности между собой является сложной задачей ИТ менеджмента. Эта и многие другие проблемы возникают из-за отсутствия четкого механизма, или бизнес-процесса, отвечающего за установку нужных приоритетов среди множества ИТ-проектов. Данная проблема успешно решается в рамках управления портфелем ИТ-проектов. Для этого, при формировании портфеля следует расставить правильные приоритеты для проектов, используя процессный подход, учитывая стратегические цели компании.

Целью данной аттестационной работы является выбор и разработка эффективной методики  формирования портфеля ИТ-проектов в крупной энергетической компании.

В первой главе рассматриваются общие проблемы формирования портфеля проектов. В ходе анализа специфики управления портфелями проектов был сделан вывод об актуальности решения следующих задач при формировании портфеля проектов:

• Определение основных правил формирования портфеля проектов, в зависимости от внешних и внутренних факторов;
• Создание паспорта текущих проектов, документа, служащего для идентификации проекта и содержащего описание основных параметров, характеризующих проект в целом;
• Оценка эффективности проектов. Первоочередной задачей, является определение критериев оценки проектов и их совокупности в виде портфелей для принятия решений о включении портфеля в портфель проектов. Эти критерии должны отражать существенные и измеримые характеристики проектов, содержать прогнозную и экспертную оценки.
• Выбор проектов, входящих в портфель проектов, основываясь на паспортах текущих и рекомендуемых проектов, учитывая стратегические цели компании, а также мнения других субъектов (руководителей, подразделений и т.д.)

Во второй главе отражены исследования теоретических основ формирования проектов в организации.

Формирование портфеля проектов. Введем следующие основные классификации задач формирования портфеля проектов:

1. Зависимость проектов. Возможные значения признаков классификации по данному основанию - независимые проекты (для которых отсутствуют какие-либо технологические ограничения на последовательность их выполнения и моменты начала, кроме ресурсных ограничений) и зависимые проекты (для которых задан сетевой график, отражающий допустимую последовательность реализации проектов).
2. Фиксированность портфеля. Возможные значения признаков классификации по данному основанию - портфель заранее фиксирован, или портфель требуется найти.
3. Решаемая задача. Возможные значения признаков классификации по данному основанию - решение задачи распределения ресурса и/или поиска моментов времени начала реализации проектов.

Можно выделить следующие общие классы оптимизационных задач, используемых в моделях формирования портфеля проектов: задачи о ранце, задачи распределения ресурса на сетях, задачи выбора моментов времени начала операций. Последний класс задач в общем случае заключается в определении последовательности выполнения (точнее - моментов времени начала выполнения) фиксированного множества проектов. Наиболее детально из них исследованы задачи минимизации упущенной выгоды и самофинансирования.

Как отмечалось выше, специфика управления портфелями проектов заключается, в том числе, в том, что целесообразность реализации отдельных проектов оценивается с точки зрения стратегии организации в целом, то есть в общем случае - по нескольким критериям, однозначная оценка проекта по которым не всегда возможна. Кроме того, проекты требуют затрат ресурсов, как минимум, нескольких видов (в отличие от инвестиционных портфелей или портфелей ценных бумаг, описываемых лишь финансовыми показателями). Поэтому возникает необходимость обобщения «задачи о ранце» на случай, во-первых, многокритериальных нечетких оценок проектов, и, во-вторых, на случай использования при реализации проектов ресурсов нескольких видов.

В рамках предложенной в разделе 2.2 многокритериальной нечеткой модели формирования портфеля проектов формально определена степень соответствия портфеля проектов стратегическим целям организации. Разработанная модель обобщает на нечеткий и многокритериальный случай классическую «задачу о ранце» и допускает нахождение оптимального портфеля методом динамического программирования.

Проведенный анализ позволяет сформировать  основные аспекты выбора методологии исследования по рассматриваемой проблеме.

В третьей главе рассматривается практическое применение методики портфельного управления на примере крупной энергетической компании ОАО «Газпром газэнергосеть».