Семчуков В.С.
выпускник группы MBA CIO
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Введение

В условиях финансового кризиса все более актуальным становится вопрос повышения эффективности бизнеса. Драматические изменения, происходящие в экономике, требуют от инвесторов поиска правильного баланса между капитальными и операционными затратами на предприятиях для получения максимальной ценности. Предприятия, которые имеют трудности с оптимизацией затрат, часто разочарованынеспособностью различать, что является ценным для бизнеса, а что не требует больше какого-либо внимания.

За последние несколько лет дисциплина, которая сейчас называется Управление ИТ-активами, выделилась из ряда совсем не «айтишных» дисциплин. Данное направление является собирательным из практик, которые присутствуют в каждой компании, в частности: бухгалтерской, финансового менеджмента, административно-хозяйственной и закупочной деятельности. Однако несмотря на то, что этой дисциплине уже более 15 лет и она широко применяется как очень эффективный подход для управления бизнесом в западных компаниях, на постсоветском пространстве лишь крупные компании, которые в той или иной части имеют западные корни, внедряют у себя эту практику. Причины столь низкого уровня зрелости многочисленны, но доминирующим, возможно, является то, что для многих управление ИТ-активами часто рассматривается как банальный учет оборудования и программного обеспечения. На самом же деле ИТ — это те из немногих категорий активов, которые на самом деле «трансформируются» в бизнес-ценность для предприятий и бизнеса в целом.

Данный подход не привязан к определенной специфике, ведь по сути нам важно понимать, как и где задействован тот или иной актив, какие он требует на свое поддержание ресурсы. Иными словами, речь идет о Совокупной стоимости владения (в английскомязыке  это обозначается как TCO — TotalCostof Ownership). Все это выражается в более глобальный подход, именуемый EAM — EnterpriseAssetManagement. Реализуя этот подход на предприятии, вы уже можете работать над эффективностью не только ИТ-активов, но и производственных активов. Знание и понимание того, где какие активы задействованы на предприятии, сколько ресурсов мы тратим на их поддержание, дают возможность сокращать расходы в таких областях, как простои технологических систем, простои оборудования, простои рабочей силы, простои ТМЦ и так далее.

Процесс управления активами, не важно ИТ-активы это или производственные активы, очень сильно связан с такими процессами, как управление финансовой эффективностью, управление поставщиками, управление закупками. В случае, если одновременно развивать все эти направления, можно добиться высокой степени прозрачности финансовых потоков и повысить эффективность использования приобретаемых и используемых активов.

Процесс может быть эффективен и без автоматизации, но как только вы начинаете понимать, что процесс без автоматизации начинает быть узким горлышком и накладывает ряд ограничений на вашу деятельность, в таком случае вы начинаете инвестировать в автоматизацию процесса, чтобы получить необходимые инструменты.

1.Предпосылки для построения процессов управления ИТ активами и ИТ финансами

В новых реалиях владельцы бизнеса всё чаще и чаще прибегают к методам снижения текущих затрат по всем фронтам деятельности предприятия с одной стороны и повышению производительности ввиду появления новых потребностей бизнеса с другой.

В новых реалиях ИТ должно оперативно реагировать на подобные изменения. ИТ финансы должны быть настолько прозрачны и точны, чтобы при необходимости урезания бюджетов, оставить минимум, необходимый для поддержания операционной части ИТ.

Основываясь на этом при построении процессов управления прежде всего необходимо обратить внимание на бизнес приоритеты компании. В частности, их можно условно разделить на четыре категории.

1)Рост стоимости компании

2)Увеличение продаж

3)Повышение операционной и управленческой эффективности

4)Повышение инвестиционной привлекательности

Для того, чтобы более четко определить вектор или векторы, на которые компания ориентирована, и показать возможность влияния на них со стороны ИТ, следует рассматривать конкретные ключевые показатели бизнеса, такие какобщая выручка (TotalRevenue), долярынка (MarketShare), чистаяприбыль (NetIncome), доходы до вычетов (EBITDA), денежный поток(CashFlow), окупаемостьинвестиций (ROI - Returnoninvestment), валовая маржа (GrossMargin), доходность на одного работника (RevenueperEmployee).

Для того, чтобы решить эту задачи и показать бизнесу полезность ИТ необходимо преодолеть следующие вызовы:

2.Обоснование проекта и целеполагание

Для того чтобы двигаться дальше обязательным условием является четкое и прозрачное обоснование финансовых и нефинансовых выгод, получаемых бизнесом в процессе внедрения всех вышеописанных процессов.

Основной целью данного проекта является внедрение процессов и инструментов, позволяющих управлять аппаратным обеспечением, лицензиями ПО и контрактами компании.

Для повышения эффективности управления, по всем непрофильным направлениям, в том числе и ИТ, применяется подход по централизации функции. В частности, при централизации управления ИТ активами планируется достичь следующих целей:

Инструменты, внедряемые после построения процессов, позволят автоматизировать бОльшую часть процессов управления ИТ активами компании.

Основными пользователями данного инструмента будут менеджер по управлению лицензиями(SAM), менеджер по управлению ИТ активами (ITAM), а также VendorManager (менеджер по управлению контрактами).

          Финансовые выгоды получаемые в результате реализации - сокращение затрат, уменьшение рисков нарушения законодательства, лицензионных соглашений и условий договоров.

Нефинансовые выгоды - увеличение продуктивности управления за счет внедрения и автоматизации процессов.

Для того, чтобы более четко оценить изменения, нам нужно контролировать результаты по двум направления – бизнес и ИТ.

3.Подведение итогов

Полученный результат дает возможность дальнейшего применения уже не только в области ИТ, но и в области управления основными активами (фондами) предприятия – EnterpriseAssetManagement.

В основу EAM-концепции, как и в основу ITAM, заложено представление об активе как об элементе бизнеса, имеющем свой жизненный цикл и способном или неспособном генерировать положительный денежный поток.

Прибыльность предприятия во многом зависит от эффективности использования производственных активов.

С помощью EAM-систем руководство компании может принимать решения о выводе из эксплуатации убыточных активов и замене их на современные, необходимость модернизации уже имеющихся.