Организация процессного управления в филиале компании, оказывающей ИТ услуги для крупного федерального заказчика

Торопцев Д.А.

Выпускник группы MBA CIO-55

Школа IT-менеджмента

РАНХиГС при Президенте РФ

Для большинства не IT компаний информационные технологии являются затратной частью, относящейся к накладным расходам. Поэтому, многие задумываются об оптимизации этих расходов. И одним из вариантов оптимизации является аутсорсинг всех ИТ услуг или какой-либо их части. Особенно заметна эффективность применения ИТ аутсорсинга в больших территориально-распределенных компаниях (корпорациях). Государственные корпорации не являются исключением.

Целью данной работы является описание применения методов процессного подхода при организации филиала компании, заключившей контракт на оказание услуг по ИТ сервисному обслуживанию крупного федерального заказчика, на примере ООО «Артекс Технолоджи».

В работе рассмотрены следующие вопросы:

В первой главе мною рассмотрены теоретические вопросы, связанные с процессом анализа и построения системы.

Определений «Процесса» очень много, но в них можно выделить несколько общих моментов:

• Набор (совокупность) взаимосвязанных действий
• Цель – получение определенного результата (продукта)
• Представляет ценность (удовлетворенность) для потребителя
• Продукт не уникальный, имеющий тенденцию к повторению

Деятельность ИТ департаментов в части технической поддержки пользователей как нельзя лучше подходит под определения процесса:

• Выполняемые работы – набор взаимосвязанных действий
• SLA (service level agreement) определяет:
  • Цель – получение результата определенного
  • Ценность – заявлена в виде потребности в непрерывности бизнеса
• Каталог услуг определяет регулярность повторения

Исходя из имеющегося практического опыта могу сказать, что процессное управление не создается автоматически. Это серьезная и длительная работа, нацеленная на результат. Большинство руководителей начинают эту работу с описания бизнес-процессов, что естественно требует серьезных усилий и значительных временных затрат. Очень редко бывает, что созданные бизнес-процессы начинают работать идеально. В процессе их внедрения происходит их постоянная «шлифовка» и переработка. Существует огромное количество примеров, когда положительный результат отсутствует.

Зачастую проблема кроется в том, что сотрудники работают по сложившейся практике и закрепившейся привычке выполнять свои действия по принципу «как всегда» и им очень сложно перестроить себя. Особенно заметно подобное в режиме непрерывного производственного процесса, в котором работают многие ИТ подразделения. В этом случае необходимо доносить до сотрудников информацию о важности и необходимости изменений, проводить их обучение, применять различные методики обучения.

Чем глубже ИТ директор сможет изучить бизнес-процесс, чем больше он обнаружит взаимосвязей между элементами процесса, тем лучше будет результат.

Вторая глава посвящена практическому применению знаний при организации работы филиала компании.

ООО «Артекс Технолоджи» заключил контракт на техническое обслуживание 300 территориально-распределенных подразделений крупного федерального заказчика. Детально описанный SLA, являющийся приложением к контракту, со строго регламентированным перечнем оказываемых услуг, сроками их оказания и их стоимостью свидетельствовали о важности соблюдения всех условий контракта.

В главе подробно рассмотрены изменяемые мною бизнес-процессы и проблемы, с которыми пришлось столкнуться во процессе организационных изменений и полученный результат.

В заключительной части работы сделаны выводы и обобщения по результатам деятельности и выделены рекомендации для применения данного метода в других компаниях и подразделениях.