Трансформация организационной структуры для повышения эффективности и вовлеченности сотрудников Департамента информационных технологий при реализации ИТ-стратегии крупной телекоммуникационной компании

Плюснин А.В.

Выпускник группы MBA CIO-60A

Школа IT-менеджмента

РАНХиГС при Президенте РФ

В эпоху цифровизации мир настолько стремительно меняется, что необходимо все время держать руку на пульсе и постоянно перестраиваться, как обычному человеку, так и целым компаниям, и даже государствам. Не секрет, что, не разглядевшие и не понявшие вовремя мировые тенденции, и вектор развития, компании навсегда «теряли» бизнес. Еще один актуальный пример: мощным драйвером цифровизации выступил всеобщий переход на удаленный формат работы на время карантина. И те компании, которые заранее спланировали, реализовали и внедрили инфраструктуру удаленного доступа, инструменты онлайн-общения, проведения видео и аудио конференций, средств совместной работы, либо которые сумели быстро такую инфраструктуру нарастить, перестроить свои бизнес-процессы, гибко организовать новый формат работы, практически безболезненно перешли на удаленный формат работы своих сотрудников. Несомненно, этот опыт подстегнет рынок средств и инструментов удаленной работы, а компании, прочувствовав такой опыт на своих плечах, будут пересматривать свои процессы, все более уходя в формат «работы из любой точки мира», когда работникам не требуются офисы, рабочие места, передвижение к месту работы, а из необходимого – только ноутбук и выход в сеть Интернет.

Сейчас перед компаниями стоит задача – добиться результативности во внешней среде. Проактивная позиция менеджмента должна помочь компаниям эффективно решать стоящие перед ней задачи и проблемы. Культура изменений, культура поиска новых форм и структур, подходов и конкретных действий зарождается в тех компаниях, которые осознали всю важность инноваций. В иных случаях, нежелание менеджмента занимать проактивную или реактивную позицию в вопросе проведения «реформ» в своей компании неизбежно ведет если не к краху компании, то уж точно к закату и уходу компании с лидерских позиций на рынке. Такие компании не могут приспособиться к новой внешней среде и новым условиям, которые продиктованы временем.

Целеустремленные сотрудники начинают покидать такие компании, бизнес еще как-то держится на плаву за счет инертности, но неизбежно происходит закат, либо реорганизация. При этом ваша компания становится кузницей кадров для других, более продвинутых и проактивных организаций.

Сегодня компаниям брошены 3 основных вызова:

1. Цифровизация, роботизация, искусственный интеллект, BigData – меняют общество уже сейчас;
2. Инновационное мышление менеджмента – способность к новаторству;
3. Способность гибко реагировать на изменения на быстро трансформирующуюся внешнюю среду.

Все эти вызовы можно преобразовать в один: традиционные способы менеджмента через регламенты и организацию бизнес-процессов перестают работать. Чтобы найти ответ, надо понять, что именно сломалось в каждом конкретном бизнесе, предприятии, - найти то самое «узкое горлышко». Вызов — это не только опасность, но и прежде всего возможность придумать решение и стать первым, стать лидером. Каждая организация, каждая компания сама выбирает свой вектор развития, делает ставки на те или иные способы управления.

Гибкие методологии появились именно в то самое время, когда ответ проблемам не смогли дать традиционные подходы к менеджменту. Менеджмент умеет организовывать физический труд. Приходит эпоха работников умственного труда, которые сами должны организовывать свой труд. Возможность самореализации сотрудников – ключевой фактор выбора места работы. Грамотная политика управления персоналом, верно выбранная организационная структура промышленной компании, государственного учреждения, частного предприятия – прочная основа, если хотите, «скелет», от которого зависит успех деятельности и достижение поставленных задач. На мой взгляд, это одна из самых трудных и интересных задач, поэтому предметом проектного исследования выступает преобразование организационной структуры управления в телекоммуникационной компании и применение новых подходов в менеджменте и организации труда, что является важной стратегической задачей управленца в современном цифровом мире.

В результате проделанной работы по трансформации организационной структуры для повышения эффективности и вовлеченности сотрудников Департамента информационных технологий при реализации ИТ-стратегии:

• Разработаны предложения по оптимизации функционала и вариант новой организационной структуры.
• Выделены направления по сервисам.
• Созданы миникоманды с оптимальным функционалом.
• Запущена программа мотивации персонала.
• Повышение мотивации за счет расширения специализации.
• Участие сотрудников в сложных проектах.
• Увеличены оклады в среднем на 20% перспективным и проактивным сотрудникам.
• Увеличен ФОТ для привлечения экспертов на свободные штатные единицы.
• Разработана и применена система наставничества.
• Вовлеченные сотрудники могут выбрать направление своего развития, исходя из своих предпочтений.
• Продвижение проактивных сотрудников.
• Повышены производительность труда и эффективность сотрудников.
• Разработаны мероприятия продуктовой культуры, обеспечивающие клиентоориентированную деятельность Департамента ИТ.
• Определены и сформулированы правила, цепочки создания ценности.
• Разработаны мероприятия и внедрен институт наставничества - определялся наставник для нового сотрудника компании или для «стажера» по-новому для себя направлению, развитие по которому ему интересно, а компания получает расширение специализации и компетенций сотрудников за счет собственных ресурсов.
• Запущены новые программы внутреннего и внешнего обучения.
• Разработаны и применены мероприятия продуктовой культуры, обеспечивающие клиентоориентированную деятельность Департамента ИТ.
• Оптимизирована организационная структура, максимальное использование потенциала кадровых ресурсов и их организационное развитие, подготовка и внедрение решений по улучшению организации деятельности, которые повышают эффективность работы.
• Реструктурирована существующая матричная структура, выделены новых центры компетенций, сформированы продуктовые миникоманды под руководством тимлидеров. При этом во главе команды выбирается лидер по направлению, задачи которого – отслеживать проблемы, проактивно участвовать в развитии сервиса, предлагать решения.
• Повышение вовлеченности и взаимопомощи. Там, где был 1 специалист по направлению - стало минимум 2 – развивается институт наставничества и взаимопомощи.
• Разработана система мотивации сотрудников за счет расширения специализации.
• Нормирована численность сотрудников основных процессов эксплуатации.
• Разработаны управленческие отчеты для выявления профицита/дефицита человеческих ресурсов.
• Динамически измеряется эффективность работы команд и сотрудников в разработанных BI-отчетах.
• Разработана продуктовая культура, обеспечивающая клиентоориентированную деятельность Департамента ИТ.
• Оптимизирована система управления.
• Разработаны мероприятия для повышения компетенций и вовлеченности сотрудников.
• Увеличена скорость исполнения задач за счет выявления на основе управленческих отчетов по профициту/дефициту человеческих ресурсов, а также эффективность работы команд и сотрудников.
• Повышение компетенций и вовлеченности сотрудников за счет внутреннего и внешнего обучения.
• Снижены риски оттока ключевых сотрудников за счет разработанной системы мотивации.

Таким образом, данным пилотным проектом решается проблема обучения персонала правилам эффективной деятельности, а главное - использованию возможностей новой организационной структуры по обеспечении креативной и инициативной деятельности. С помощью трансформации организационной структуры Департамента ИТ достигается поставленная цель, а именно: внедряются системы по оценке персонала, системы обучения, адаптации, мотивации персонала, повышается эффективность персонала. Меняется организационная структура Департамента ИТ, появляются новые центры компетенций. Разработаны и утверждены всеми сторонами KPI - Key Performance Indicators - цифровые показатели деятельности подразделений, которые способствуют в достижении целей или эффективности процесса. У сотрудников увеличилась вовлеченность. Успешно применен метод ситуационного управления в зависимости от готовности сотрудника выполнить то или иную задачу. Попутно начинает работу система наставничества и обучения при помощи более опытных сотрудников-экспертов. Более того, данный опыт можно в дальнейшем распространить и на другие подразделения компании.