Управление человеческими ресурсами в ИТ-проектах предприятий ОПК

Марков М.Н.

Выпускник группы MBA CIO-59

Школа IT-менеджмента

РАНХиГС при Президенте РФ

В настоящее время вопрос важности разработки качественного и современного отечественного программного обеспечения актуален как никогда ранее. Вышедший 7 мая 2018 года указ Президента РФ «О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024 года», который обязал все государственные ведомства и учреждения перевести все свои информационные системы на отечественное ПО к указанному сроку, является одним из множества тому подтверждений. И вполне понятно, что решение данного вопроса стало приоритетным и для Минобороны России, о чем в своих выступлениях говорят многие высшие чины, в том числе министр обороны Шойгу С.К.

Однако, несмотря на большой объем проделанной организационной работы и финансовых вложений, ситуация по-прежнему остается довольно безрадостной: количество успешно завершенных проектов по разработке отечественного программного обеспечения для нужд Минобороны России составляет менее 30 процентов. Количество же успешно внедренных проектов и того меньше.

Причиной возникновения данной ситуации, как и в подавляющем большинстве похожих случаев (в проектах по разработке программного обеспечения), послужила не какая-то одна конкретная проблема, а целый комплекс взаимоувязанных проблем, таких как: политические, технические, системные, правовые, организационные, финансовые и т.п. Так, например, в работе группы авторов во главе с Джун Вернер, посвященной исследованию причин провалов проектов по разработке программного обеспечения, отмечается, что только в одном случае из 304 было выявлено 5 причин, приведших к провалу проекта. В остальных же случаях количество таких причин было гораздо больше (среднее число согласно исследованию – около 30). Однако, одной из важнейших проблем, возможно даже самой важной, является человеческий фактор. Множество авторитетных исследователей и практиков, в числе которых Том Демарко, отмечают, что именно этот элемент является источником подавляющего большинства проблем в проекте.

К сожалению, согласно опросу, проведенного среди сотрудников и руководителей среднего звена организаций ОПК, внимание данному вопросу уделяется крайне мало. Лишь в 12 процентах такого рода организаций существует и частично выполняется стратегия (план) управления человеческими ресурсами, включающая такие области как: подбор и найм сотрудников, управление конфликтами, развитие сотрудников, развитие команд и т.п. А ведь мало того, что данная проблема едва ли не единственная, которую организации-исполнители проектов могут решить самостоятельно в такой жестко взаимосвязанной сфере как ОПК, так еще и эффективное разрешение данного вопроса является точкой кратного роста производительности и эффективности предприятия. Максимально реализуя потенциал собственных сотрудников, предприятие приобретает дополнительные конкурентные преимущества на рынке: более высокое качество продукта, более быстрые сроки поставки, более низкая стоимость, что, в свою очередь, может стать order-winner criteria.

Целью данной работы является изучение теоретических аспектов и разработка практических рекомендаций, которые учитывают специфику ИТ проектов, выполняемых предприятиями ОПК, по эффективному разрешению проблем, связанных с человеческим фактором.

Исходя из поставленной цели, в первой главе рассматриваются общие теоретические вопросы и приводится обзор современных подходов по управлению человеческими ресурсами.

Во второй главе внимание уделено проблемам, связанным с человеческими ресурсами, типичным для ИТ-проектов организаций ОПК. Для более широкого, системного подхода к данному вопросу была использована модель «швейцарского сыра», предложенная психологом Джеймсом Ризоном в 1990 году. Модель «швейцарского сыра», изначально предложенная для описания катастроф, случающихся в авиации, описывает проблемы в каком-либо процессе или проекте как дырки в сыре. Если порезать сыр на ломтики, то каждый ломтик – это слой защиты, а каждая дырка в ломтике – это отдельная проблема. Таких дырок много в любой системе на различных уровнях, они находятся в разных местах и обладают разной степенью разрушительности. Когда слои идут друг за другом (как в головке сыра), то один слой защиты закрывает собой дырку в другом слое и тем самым останавливает аварию. Неприятности начинаются, когда на разных уровнях системы в одной и той же области есть проблема – то есть, когда «дырка» уходит в глубь, через все ломтики. Ризон называл это «траекторией возможного происшествия». Следующий слой, который должен был бы сработать как защитный барьер, также имеет слабое место, как и следующий за ним, и, таким образом, провал становится все более вероятен.

Основа концепции Ризона, которую называют еще «кумулятивными последствиями действий» — это выделение типичных проблем в любой организации (и вообще, где угодно). Согласно модели, существует 4 типа проблем – и все неудачи проектов, так или иначе, являются следствием одной или нескольких из них. К этим проблемам относятся организационные проблемы, проблемы менеджмента и контроля, предпосылки к небезопасным действиям (провалам) и сами небезопасные действия.

Таким образом, в второй главе данной работы рассматриваются типовые проблемы ИТ проектов организаций ОПК в каждом из 4 «слоев сыра», а в третьей главе - предлагается некоторый набор рекомендаций по «закрыванию дырок в системе», а также приводятся результаты, полученные при внедрении упомянутых рекомендаций на одном из предприятий ОПК.