Разработка КСУП для крупного предприятия отрасли микроэлектроники

Трущенко М.А.
выпускник группы MBA CIO-40
Школы IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Группа компанийАнгстремимеет 50-летние традиции и научно-технический опыт в сфере наукоёмкой разработки и производства компонентов и изделий микроэлектроники, наработан значительный научный и технологический потенциал. В компании работают девять приборных и один технологический дизайн-центр, организованные в Центр Микроэлектроники (ЦМЭ), ведущиепроектные разработки научно-исследовательских и опытно конструкторских работ (НИОКР/ОКР) в различных направлениях. Имеется наукоёмкое серийное кристальное, сборочное и аппаратное производство.

Современный уровень разработки проектирования НИОКРтребуетдальнейшее развитиеспециализированныхкомпетенцийв различныхнаучно-технических областях, а также применениесовременных методов организационногоуправления.Разработка инновационного продукта НИОКР/ОКР характеризуются сильной степенью неопределённости и высоким уровнем рисков в достижении поставленных целей проектов, и эти риски возрастаютдля проектовориентированных на разработку новых технологий.

Главный успех НИОКР, в первую очередь, определён конкурентнымипреимуществами технических характеристикразрабатываемогопродукта и текущейэкономической эффективностьювывода изделия на рынок. В случае невозможности обеспечения этих главных условий,можностолкнуться с проблемой невостребованности новой продукции или нового проектного решения, что ставит под сомнение все достигнутые результаты деятельности.

Вывод продукта НИОКР на рыноки даже деятельность предприятия по направлению также может быть невозможна из-за нарушения стандартов и требований сертификации.Для обеспечения соблюдения всех требований регуляторови регламентации сквозных процессов разработки, проектирования, производства, измерения и т.д. внедренасистема менеджмента качества (СМКISO 9001-2015). Одна из главных задач СТП7.3 «Проектирование и разработка»на предприятии – это разработка и контроль соответствия выполнениятехнического задания (ТЗ) и конструкторской документации (КД), -согласованных с заказчиком границ проекта,и обеспечениекачества выполнения сквозных процессов разработки и производства в соответствии с требованиямиэтих документов, отраслевых стандартов и нормативно-технической документации.

Для качественного выполнения задачи управления проектами разработки, формализациитекущихпроцесс СМК недостаточно: они сформулированы в общем виде, регламентируют большей частью только сферу ответственности, обязанности избыточны и выходят за рамки прямых полномочий и непосредственных обязанностей руководителя ЦМЭ и главного конструктора предприятия (ГКП). Для обеспечения гибкой работы этого механизма, любое изменение процесса должно проходить пересогласование в СТП, что не быстрый процесс.Все эти факторы значительно осложняют быстрое и качественное выполнение проекта разработки и сильно перегружают самых высококвалифицированных специалистов- ГК, главная задача и профессионализм которых целесообразно направить на техническую разработку и обеспечение главных конкурентных преимуществ изделия.

Кроме описанных выше рисков для деятельности предприятия, есть риски, связанные с недостаточным уровнем зрелости стратегического корпоративного управления,управлениемстратегией НИОКР, а такжес управлением проектами (УП) в компании. Во многом успех работы компании определён долгосрочной способностью накапливать и эффективно использовать интеллектуальные и производственные активы с целью обеспечения долгосрочных коммерческих выгод в отрасли специализации организации. Самым дефицитным ресурсом является - эффективное управление. Именно поэтому важно развивать систему поддержки стратегического управления и комплексного процесса принятия решения от верхнего уровня менеджмента до уровня управления НИОКР.Также эффективно развитие и управление стратегией НИОКР на основе фактора максимизации ожидаемой финансовой отдачи,которая приводит к ориентации на определенную технологию, рынок, минимальный риск и позволяет обеспечить успех в среднесрочной перспективе.Необходимость развития стратегического управления предприятия продиктована важными изменениями и новыми потребностями:

- быстрая переориентация на новые рынки, освоение новых изделий для программы импортозамещения;

- интегрированного сотрудничества и гибкого использования новых возможностей, в т.ч., ориентация на запуск нового завода Ангстрем-Т и организация разработки новых изделий под новые правила проектирования;

- качественный рост УП и ориентация на новые формы управления – организация проектных центров финансовой ответственности (ЦФО),ориентированных в деятельности на бизнес-планы и стратегиработы с рынком.

Наряду с указаннымизадачами, привыполнениипроектов НИОКР,в компаниях-разработчиках распространённо наблюдаются общие проблемы из областиУП: грубой оценке сроков завершения проектов, позднем обнаружении проблем, нарушенииограниченийпланируемого бюджета, пренебрежением в процедурах консолидации и систематизации накопленного опыта и т.д.

В рамкахобеспечения задачи устранения этих ограничений и недостатков, инициировано внедрение решения - корпоративной системы управления проектами (КСУП) и организациявыделенного подразделения – корпоративногопроектного офиса (ПО).Разработаны документы, регламентирующие работу ПО, руководителя ПО и руководителя проекта (РП).Проведен анализ и диагностика текущего уровня зрелости УП. Разработана стратегия развития ПО и КСУП. Определён уровень полномочий и целеполагания в организационном развитии УП – ПО является корпоративным и на текущем уровне возможностей обеспечивает регламентацию и поддержку проектной деятельности ЦМЭ. Проектный офис предоставляет РП, который выполняет функции администратора проекта для сопровождения проектов заказчика этой услуги – Руководителя ЦМЭ и ГКП. В составе ПО есть Руководитель ПО, который отвечает за методическое и организационное развитие УП.

Получены быстрые результаты для поддержки деятельности ПО со стороны ГД и РПП - организованы еженедельнаяотчётность иподдержка принятия решений для оперативного УП.Организовано своевременные коммуникации, достоверное информирование,быстрая эскалация проблем на необходимыйуровень руководителей, получение и доведение через прямые распоряжения принятых решений по проектным задачам. Еженедельная презентация по операционной деятельности сопровождается план-графиком текущих календарных планов, поступлений и выплат по этапам проектов, аналитикой о текущих проблемах на проектах для принятия на совещании по ним решений.

Организовано прозрачное структурированное представление проекта в общем информационном пространстве проекта для его участников, организован механизм публикации и оповещения команд при добавлении и изменении документов.По каждому сопровождаемому проекту для совместной работы ПО и соответствующих проектным групп на общем сетевом ресурсе выделена структурированная иерархия сетевых папок для сбора, хранения и публикации документов. Определены и внесены в реестрпоимённый список участники проекта, их роли и полномочия для каждой папки сопровождаемого проекта. Для регистрации и управления корпоративными проектамиорганизована Таблица портфелей с общимреестром всех выполняемых проектов в компании. Таблица распределена на три портфеля: заказные работы, внутренние работы и работы, которые были переданы в другие организации иостаютсяна поддержке. Таблица содержит всю необходимую информацию: наименование проекта, шифры проекта и изделий, имя ведущего ГК, основные этапы выполнения работы и директивные срокам по ним, план-фактные данные,информацию о текущем статусе, таблицу необходимых проектных и контрактных документов с гиперссылками на эти документы в информационном хранилище проектов.С целью обеспечения возможности ресурсного управления иконтроля доступности ресурсов, все текущие календарные планы сопровождаемыхпроектов сведены в единый план портфелей, в котором определены все ресурсы компании и где проводится их выравнивание. Для планирования доступных ресурсов, с помощью использования фильтров по функциональному подразделению, последующей электронной печати и публикации еженедельно предоставляются планы для каждого руководителя подразделения с окном планирования 3 месяца.

Проведена формализация организационной структуры проекта – системы делегирования и контроля за достижения целей проекта. Разработаны шаблоны проектных документов, проведена оценка зрелости УП, разработан план развития УП, разрабатывается регламент УП.

Организованы процессы управления проектом, разработаны и внедрены информационные системы поддержки проектной деятельности. Внедрена система развитого еженедельного детализированного планирования проектов в соответствии всем требованиям ТД, ОСТ, НСИ. Проектные планы строятся на основе библиотеки стандартизированных этапов. Внедряется система автоматического сбора факта до уровня каждого сотрудника.

Обеспечена поддержка корректирующих действий и работа системы мотивации.В рамках управления проектной, поддерживающей и операционной деятельности на предприятии регламентированы ежедневные совещания по текущим операционным задачам и еженедельные совещания ЦМЭ по проектным задачам. По результату принятыхрешений утверждается протокол для выполнения дальнейших мероприятий в установленные сроки с указанием ответственных исполнителей. Для обеспечения автоматического отслеживания и оповещения о приближении сроков исполнителям и их руководителям на базе 1С разработана подсистема оперативно - распределительного документооборота (ОРД) в которую РП вносит все протоколы, приходящие на обработку. Система организации задач и назначение участников задачи разработаны в соответствии с концепцией RACI-VS, задачи используют дополнительный атрибут Проект или Процесс. Система автоматически делает рассылку исполнителям при создании новой задачи, а также делает регулярные еженедельные рассылки с отчётом по каждому исполнителю и его РПП. По совместно с HRразработанному регламенту системы мотивации, в конце месяца формируется коэффициент исполнительской деятельности (КИД) по исполнителям, подразделениям РПП и всему предприятию. ПО ведёт предварительный сбор и анализ исторических данных и к совещанию балансовой комиссии делает отчёт для определения причин срыва задачи. В случае срыва по независящим причинам от исполнителя – задача переносится на следующий срок и вырабатываются корректирующие меры для недопущения случаев в будущем.

Осуществляется поддержка в разработке бизнес-планов и ТЭО за счёт управление рисками – анализ чувствительности параметров и сценарный подход в планировании. На этапе выполнения проекта организован процесс сбора и ранжирования рисков.

Налажена поддержка управления финансовыми потоками, снабжения и логистики - поддержка контроля оплат и поступлений, планирования оплаты с учётом резерва времени, расстановка приоритетов по платежам, планирования и контроля сроков закупок с учётом срока поставки.

Из дополнительных положительных результатов проекта, благодаря прозрачному согласованию сроков, целей и состава работ, получена поддержка деятельности ПО от проектных команд. Ускорено выполнения проектов за счёт организации коммуникаций и оперативных совещаний сокращения простоев.

По текущим результатам своей деятельности,среди 82 предлагаемых проектов проведён отбор из 32 проектов, среди которых сданы 3, включены новые 3, детально спланированы и сопровождаются – 16, находятся в очереди на детализацию и сопровождаются по укрупнённым планам ГК– 16.