Особенности управления проектом в области Business Intelligence

Тимофеев А.Н.,
директор по ИТ проектам ЗАО ДАТАТЕЛ.

Многие руководители проектов в сфере Business Intelligence (BI) часто задаются вопросом, почему иногда случается так, что в середине проекта всё просто рассыпается, заказчику вдруг результаты проекта становятся неинтересными, или неожиданно возникают проблемы «а мы совсем не это имели в виду» и становится проблематичным сдать разработанный продукт. Или в погоне за большей удовлетворенностью заказчика поток изменений требований становится таким, что это приводит к потере рентабельности и срыву сроков. При этом мы приглашаем профессиональных руководителей проектов с сертификатами PMI или IPMA, которых хорошо учили, что такое Project Management, которые составляют хорошо проработанные календарные планы, технические задания и контролируют ход выполнения всех работ, т.е., по сути, делают всё как надо. Конечно, это случается не всегда и большинство BI-проектов весьма успешны, т.к. ими управляют опытные менеджеры. Но, всё же, это случается.

На самом деле в отличие от многих других ИТ проектов, проекты в области BI имеют свои большие особенности, которые необходимо учитывать менеджеру проекта.

В соответствии с классификацией по стилям ИТ проекта В.И. Ананьина [1] проект в области BI относится к политическому стилю. В некоторых случаях, но через какое-то время после старта проекта, он может стать инновационным. Этим объясняются  и большинство возникающих проблем, такие как диктат заказчика, работа по прямым поручениям. Т.к. никогда BI-проект не меняет ни одного бизнес-процесса, поэтому  спонсором проекта со стороны заказчика очень редко становится кто-то из топов, обычно это начальник отдела или функционального управления. Поэтому и основной риск такого проекта – это потеря спонсора. Если в процессе техпроекта меняется спонсор, то в этом случае вполне возможна потеря интереса со стороны заказчика. И такие примеры моей практике были.

Результаты BI-проекта практически всегда отличаются от тех видений, которые были у самого заказчика до начала проекта ввиду того, что его сотрудники не владеют теми BI-инструментами, которые мы им предлагаем. После первых результатов со стороны пользователей заказчика постоянно увеличивается количество «хотелок», т.е. масса дополнительных требований вносится уже в процессе разработки. Именно поэтому в таком проекте постоянно меняются все планы, и именно поэтому здесь в общем случае мало подходят стандартные и всем известные методологии управления проектами от PMI или IPMA, основанные в основном на жестком планировании и контроле выполнения планов. Поэтому в BI-проекте на первое место выходит задача управления требованиями.

Особый вопрос – методика разработки BI-проекта. Часто приходится сталкиваться с требованием заказчиков вести разработку в точном соответствии наших старых ГОСТ, которые разработаны, а вернее давно были переписаны с американских стандартов для разработки программного обеспечения в интересах военных, где применение каскадного метода проектирования оправданно. В нашем же случае разработку предпочтительней вести по спиральному методу, постоянно показывая заказчику все промежуточные результаты, прототипы системы на ограниченной предметной области, либо с ограниченным функционалом. На каждой такой итерации мы  собираем все предложения и замечания пользователей и обязательно учитываем их в дальнейшей разработке, экономя тем самым наше время и бюджет заказчика.

Успех любого менеджера проекта целиком и полностью зависит от проектной команды. Именно поэтому он должен пользоваться заслуженным авторитетом у своих коллег. Заслуженный авторитет состоит на 50% из профессиональных качеств,  остальные 50%  из его человеческих качеств. И если у руководителя есть оба «50%», только в этом случае он руководитель на все «100%».

Литература:

1. Ананьин В.И., «В поисках «правильного» стиля ИТ проекта». Журнал «Управление проектами», Март 2007 № 1 (6)