Пробные занятия. Бесплатно!
Приглашаем всех желающих посетить бесплатные пробные занятия по курсам МВА и профессиональной подготовки. Занятия проходят в реальных группах, никаких постановочных занятий. Ознакомиться с расписанием пробных занятий, выбрать заинтересовавшее и зарегистрироваться на него можно здесь


Разработка методики подготовки контракта на аутсорсинг ИТ-инфраструктуры, как инструмента для взаимовыгодного сотрудничества между провайдером сервисных услуг и клиентом.

Пономарев М.В.
Выпускник группы ITM-19
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

«Использование аутсорсинга всего лишь с целью снижения затрат не приносит пользы индустрии – вам необходимы  рост прибыли и обеспечение должного качества». – Брюс М.Колдуэлл, ведущий аналитик Gartner Group.

Аутсорсинг на сегодняшний день прочно вошел в нашу жизнь,  хотя исторически аутсорсинг  –  новое явление в экономике,  сформировавшееся в конце 80-х начале 90-х годов прошлого века, как передача функций ИТ-службы внешнему поставщику услуг.

Споры о выгодах аутсорсинга не утихают  уже в течение нескольких десятилетий. С одной стороны, достаточно много примеров  компаний, успешно применяющих аутсорсинг  в своей работе. Например, нефтяная компания British Petroleum одна  из  первых в мире применила стратегию ИТ-аутсорсинга, и вот уже более 20 лет успешно ее развивает, превратившись за это время из уважаемой, но небольшой нефтяной компании, в мирового лидера отрасли. В то же время две трети аутсорсинговых проектов по всему миру не достигли своих целей.
Так как же добиться успеха при переходе на аутсорсинг?

В первую очередь необходимо осознание того, что аутсорсинг  –  инструмент, предназначенный для реализации выбранной стратегии бизнеса. За применение этого инструмента отвечает высшее руководство компании. При переходе на стратегию аутсорсинга необходимо всестороннее  понимание этого инструмента. Бессмысленно использовать аутсорсинг только для точечного решения определенных проблем. Проблемы компании необходимо решать в комплексе. Чтобы повлиять на эффективность работы компании, необходима трансформация корпоративной культуры. Такие изменения возможны только при непосредственном участии высшего руководства компании. Аутсорсинговый партнер может только поделиться   своим опытом  культурных перемен.

Но даже при правильном подходе к аутсорсингу со стороны высшего руководства, проект может не достичь  своих целей. Чаще всего это происходит по причинам ошибок, допущенных при подготовке и составлении аутсорсингового контракта.

В идеальном случае контракт на ИТ-аутсорсинг должен стать механизмом, устанавливающим равновесие сил между заказчиком и поставщиком услуг.

В ходе переговоров заказчик обычно жестко отстаивает свою позицию. Поставщик стараясь, с одной стороны, угодить заказчику, в то же время заинтересован в  минимальной кастомизации стандартного соглашения  под заказчика. Применяя стандартное соглашение поставщик стремиться снизить свои транзакционные издержки. При этом поставщик услуг  имеет шаблон контракта с  максимальной «герметичностью», чтобы впоследствии обращаться к нему как к главному источнику своих обязательств. 

Заказчик же требует  максимальной гибкости контракта, которая бы позволила при изменении внешних условий и необходимости смены бизнес стратегии максимально быстро изменить условия имеющегося соглашения с минимальными транзакционными издержками.

Часто встречается ситуация когда из описания услуг в договоре  не понятно какой же сервис предоставляет поставщик услуг.  Такая ситуация складывается если на этапе подготовки контракта вместо лаконичного, точного описания услуг и метрик контроля исполнения условий договора, стороны предпочитают устно обговаривать трактовку описания услуг. Пока команды, которые участвовали в устном согласовании условий договора, работают вместе, проблем нет. Но при смене персонала, как у заказчика, так и  у поставщика, такой договор приходится согласовывать заново.

В ситуации, когда на стороне заказчика и  исполнителя не осталась сотрудников, которые изначально согласовывали  трактовки оказания услуг и метрики их контроля, средний менеджмент с обеих стороны начинает трактовать спорные моменты договора в свою пользу, что в конечном случае приводит к разрыву договора, огромным транзакционным издержкам и репутационным потерям, как со стороны исполнителя, так и со стороны заказчика.

Тщательная проработка условий договора - залог успеха аутсорсингового контракта, и возможность выстроить  долгосрочные партнерские отношения с перспективами  развития новых направлений совместного бизнеса.

Целью своей работы я ставлю описание метода подготовки контракта на   аутсорсинг ИТ-инфраструктур, направленный на построение взаимовыгодных отношений между заказчиком и поставщиком услуг.

В работе рассмотрены и описаны следующие шаги, необходимые для подготовки аутсорсингового контракта:

1. Порядок проведения дью дилидженс;
2. Порядок составления контракта;
3. Порядок формирования соглашения об уровне сервиса;
4. Описание  процесса управление контрактом;
5. Порядок завершения/продления контракта.

Результаты работы планируется использовать в процессе подготовки аутсорсинговых соглашений провайдером сервисных услуг.

Рубрика: 
Аутсорсинг и инсорсинг
Голосов пока нет
Школа IT-менеджмента Экономического факультета АНХ, 119571, Россия, г. Москва, проспект Вернадского, д. 82 корп. 2, офис 207, тел.: +7 (495) 933-96-00, Copyright @ 2008-2009