Разработка IT-стратегии развития энергосбытового блока генерирующей компании

Введение

На протяжении последних пяти лет в России проводится либерализация рынка электроэнергии и мощности с целью повышения ее эффективности и переходу к конкурентным отношениям в самой отрасли. Изначально данный процесс был нацелен на естественное размежевание на потенциально конкурентные и естественно монопольные виды деятельности. Таким образом, основная цель либерализации энергетики была сформулирована в докладе “Воздействие либерализации рынка на политику и программы в области энергоэффективности”, как:

• Более эффективное использование ресурсов в производстве, передаче и распределении электроэнергии;
• Эффективное установление цен на электроэнергию, отражающее колебания тенденции спроса, затраты и наличие природных ресурсов;
• Повышение конкурентоспособности зависимых от электроэнергии отраслей вследствие снижения цен для конечных потребителей – перераспределение национального дохода;
• Установление цен на электроэнергию на рыночной основе, что ведет к целесообразному определению видов топлива и эффективной структуре энергетики (рыночная доля электроэнергии по сравнению с другими электроносителями);
• Промышленность, восприимчивая к экономическим сигналам, что заставляет сектор быстрее реагировать на использование налогов и инструментов для учета экологических затрат.

Вследствие либерализации пересмотрены роли и стимулы в электроэнергетике. Определяются конкурентные и регулируемые области рынка. Ставятся новые цели для регулирования, который выражаются в достижении справедливой и недискриминационной платы за передачу электроэнергии. Оно должно помочь в достижении надлежащего уровня инвестиций в генерирующее и передающее оборудованием через стимулирование экономической эффективности эксплуатации систем. Тарифы сохраняются посредством контроля со стороны государства за уровнем расходов монополий и прибылью.

В это же время выработка и розничная торговля электроэнергией представляют собой два различных сектора с высоким уровнем конкуренции. За счет того, что при выборе генерирующего оборудования фактически учитываются косвенным образом краткосрочные маржинальные издержки, которые фактически определяют производства электроэнергии, как производство с небольшой разницей между себестоимостью и ценой продажи.

Таким образом, основной целью компаний отрасли становится оптимизировать структуру себестоимости и повысить эффективность использования своих фондов. Как следствие данного тренда, резко изменилась среда взаимодействия субъектов рынка электроэнергии и мощности, вместе с изменением приоритетов и задач не только на уровне функционального взаимодействия, но и на уровне бизнес-моделей компаний.

В условиях кризиса, в связи с падением потребление электроэнергии со стороны основного покупателя – производства и традиционно высокими внутренними расходами самой компании основными стратегическими целями становятся: расширение сектора сбыта электроэнергии и мощности, увеличение установленной мощности генерирующего оборудования за счет введения новых энергоблоков в эксплуатацию, привлечение инвестиций в производство и уменьшение внутренних расходов. Их достижение возможно только в случае согласованности поставленных целей и соответствующих действий по их достижению внутри Компании на каждом уровне ее организационной структуры.

Целью данной работы является разработка Стратегии ИТ генерирующей компании, согласованной с бизнес-целями Компании и наиболее полно отвечающей ее нуждам.

Компания выделяет несколько стратегических целей своей деятельности:
1. Реализация инвестиционной программы, направленной на ввод в эксплуатацию к концу 2012 г. 2920 МВт новых мощностей
2. Обеспечение эффективности работы станций и надежности поставок электроэнергии и тепла
3. Расширение участия на рынке электроэнергии и тепла
4. Повышение эффективности инвестиций и капитализации Компании

При достижении вышеназванных целей Компания должна:
• увеличить суммарную установленную мощность энергоблоков
• увеличить свое присутствие на розничном рынке тепла
• увеличить инвестиционную привлекательность

В связи с этим был определен следующий комплекс задач:
• Автоматизации основных бизнес-процессов компании
• Повышение качества взаимодействия с подрядчиками
• Повышения качества проектной работы
• Усиление направления связанного с деятельностью на энергорынке, в частности прогнозирования
• Улучшение работы проводимой с инфраструктурными организациями

Достижение компанией стратегических целей невозможно без наличия определенной стратегии у бизнеса. Но в тоже время стратегия не является абстрактным набором последовательных целей. Для Компании она превращается в дерево целей. Каждая стратегическая цель декомпозируется на другие цели исходя из специфики задач конкретного подразделения. Таким образом, любое подразделение Компании понимает критерии оценки его деятельности с позиции достижения общих целей. Аналогичные цели должны существовать и для подразделений ИТ службы.

Необходимость разработки ИТ стратегии обусловлена прежде всего со спецификой функционирования ИТ. Важность данной службы в долгосрочной перспективе не всегда понятно для руководства бизнеса. Основной проблемой является несогласованность целей службы ИТ и бизнеса, что приводит к оценке службы с точки зрения ценности краткосрочных задач. Этого можно избежать при наличии согласованного планирования для бизнеса и службы ИТ. Это приводит к следующим результатам:
1. Служба ИТ понимает стратегию бизнеса и проблемные области в бизнесе
2. Руководители подразделений бизнеса вовлечены в процесс планирования ИТ
3. Скоординированы процессы планирования для бизнеса и службы ИТ

Подход к разработке Стратегии ИТ

На сегодняшний день существует много подходов к разработке Стратегии ИТ. Вот лишь некоторые из них:

1. Ключевые факторы успеха. Подход, при котором внимание уделяется прежде всего тем компонентам ИТ, которые обеспечивают ключевые факторы успеха Компании. Архитектуре ИТ не уделяется должного внимания
2. Планирование услуг ИТ. Подход разработки Стратегии ИТ, базирующийся на методологии ITIL. Такая Стратегия фокусируется, как правило, лишь на операционной деятельности.
3. Стратегия ИТ определяется стратегией бизнеса. Подход, при котором разработка Стратегии ИТ базируется на стратегии бизнеса и плавно вытекает из миссии, видения, целей и задач Компании.
4. Выравнивание Стратегии ИТ и стратегии бизнеса. Подход, предполагающий, что Стратегия ИТ не только поддерживает стратегию предприятия, являясь ее частью, но и влияет на нее.

Выбранный подход позволит в дальнейшем достичь более полной координации и учета специфики бизнеса и службы ИТ при создании Стратегий.

Этапы создания Стратегии ИТ

В данной работе был выбран подход при котором разработка стратегии базируется на миссии, целях и задаче Компании. Данный выбор определил следующие этапы:
1. Построение бизнес-архитектуры
2. Проведение анализа текущего состояния Компании
3. Проведение анализа текущего состояния ИТ в Компании
4. Разработка высокоуровневую целевую архитектуру ИТ
5. Определение роль ИТ
6. Определение основных элементов управления ИТ
7. Формирование портфеля целевых проектов

Бизнес-архитектура

На основании опроса руководителей и анализа, существующих бизнес-процессов, были выбраны основные бизнес-функции. Путем объединения в группы по определенным признакам были получены бизнес-компетенции. Полученная матрица представляет из себя модель бизнес-архитектуры Компании.

Анализ текущего состояния Компании и службы ИТ

Анализ текущего состояния Компании и ИТ был проведен для получения представления об организационной культуре Компании. На основании полученных результатов были определены принципы организации службы ИТ и определена роль службы.

Целевая архитектура ИТ

На основании анализа полученной выше бизнес-архитектуры были сформированы следующие представления:
1. Стратегическая приоритезация
2. Текущая удовлетворенность
3. Потенциал автоматизации

Анализ полученных представлений позволил скомпоновать целевую архитектуру сопоставив в соответствие бизнес-компонентам целевые приложения.

Полученный набор целевых приложений был ранжирован по приоритетам целевых проектов.

Вывод

В результате данной работы была решены следующие задачи:
1. Определена роль ИТ
2. Создана бизнес-архитектура Компании
3. Определена целевая Архитектура ИТ
4. Определен портфель целевых проектов

Получено представление о развитии службы ИТ на срок 3-4 года.

Полученная Стратегия ИТ полностью соответствует стратегическим целям Компании. В последствии модели, полученные в данной работе могут быть использованы в случае изменения или дополнения набора целей и задач Компании для соответствия службы ИТ требования бизнеса.

Литература

1. Кемпер Р. Доклад “Воздействие либерализации рынка на политику и программы в области энергоэффективности” 2002
2. Чернов А.В. Лекции в Школе IT-менеджмента.
3. Годовой отчет Открытого акционерного общества “Вторая генерирующая компания оптового рынка электроэнергии” по результатам 2008 финансового года.

Copyright © 2010 Щукин В.В.