Увеличение эффективности управления портфелями ИТ проектов

В условиях изменившейся общей экономической ситуации после мирового финансового кризиса компании активно ищут способы для максимального использования существующих ресурсов, снижения внутренних издержек и повышения эффективности в целом. Тенденции эти очень сильно затронули и ИТ.

На конференции «Управление инвестициями и инновациями в ИТ для посткризисной экономики», которую в конце февраля провели Школа IT-менеджмента и Союз ИТ-директоров России, Евгений Аксенов показал график, изображающий эксплуатационный крест и «шунтирование» инноваций:

График отражает то, как многие компании решили сокращать бюджеты ИТ, однако с увеличением количества сервисов эксплуатационные расходы продолжают расти, поэтому пострадали, в первую очередь, инвестиции в новые проекты. Во многих российских компаниях, резко уменьшивших выделяемые на ИТ средства, точка кризиса уже наступила (точка 3 на графике). Крупные международные компании оказались более устойчивыми к финансовому кризису: бюджет ИТ либо остался без изменений, либо принято решение по плавному снижению расходов на ИТ. Однако, и для глобальных компаний количество средств, выделяемых на инновационные проекты, с каждым годом неотвратимо снижается всвязи с неотвратимостью увеличения эксплуатационных расходов.

Одной из таких глобальных компаний является и компания VELUX. Конечно, компания стремится снизить рост затрат на эксплуатацию существующей ИТ-инфраструктуры или даже сократить их. С целью контроля за эксплуатационными расходами большая часть ИТ-сервисов в компании была выведена на аутсорсинг в компанию Accenture. В данной работе рассматривается еще один шаг по увеличению эффективности инвестиций в ИТ: управление портфелями проектов, оценка и приоритезация инициатив. Согласно исследованиям Гартнера в компаниях, где нет стандартного подхода для управления портфелями ИТ-проектов, лишь 15% всех ИТ проектов выполняются успешно.

Таким образом, становится очевидно, что большая часть инициатив по созданию ИТ-инноваций и инвестиций в них не приносит ожидаемого результата. За счет внедрения управления портфелями ИТ-проектов можно добиться того, что только на действительно важные и зрелые ИТ-инициативы будут выделяться средства, таким образом, не увеличивая суммарных расходов на ИТ проекты, можно получать гораздо большие результаты для бизнеса.

Структура дипломной работы схожа со структурой реального проекта, а главы в работе соответствуют этапам проекта.

Итак, на первом этапе описана общая структура компании, аутсорсинг ИТ согласно соглашению об уровне сервиса в компании Accenture, цель и актуальность проекта.

На втором этапе была проанализирована текущая структура принятия решений об инвестициях (или отказе в инвестициях) в различные ИТ проекты. Несмотря на передачу на аутсорсинг большинства сервисных ИТ функций, управляющие ИТ функции были оставлены на стороне компании VELUX. В принятие решений о старте или отмене ИТ проектов вовлечено две группы: группа, ответственная за бизнес-процессы и ИТ-правление. Первая группа ответственна за создание новых инициатив и приоритезацию, а вторая за ведение проекта.

На третьем этапе проекта были проанализированы все лучшие практики по управлению портфелями ИТ проектов. При этом рассмотрены все три фазы: управление ИТ исследованиями, управление ИТ проектами и управление ИТ активами.

Во время рассмотрения лучших практик проведена оценка полезности и применимости тех или иных практик в компании VELUX.

В теоретической части диплома очень тщательно разобран вопрос возврата инвестиций в ИТ проектах и других финансовых показателей. В последние годы очень много разговоров велось именно о необходимости считать ROI для ИТ проектов. Мое мнение, основания для которого приведены в соответствующей главе моей работы, что считать возврат инвестиций и другие финансовые показатели для ИТ проектов действительно необходимо, однако, совершенно не достаточно для эффективного управления портфелями ИТ проектов. ROI – хороший способ для "продажи" проектов исполнительным директорам и проведения через аудит директоров финансовых, однако у ИТ директора для того, чтобы оценить реальное значение проекта для компании, должно быть гораздо больше показателей и не только финансовых.

Кроме того, в третьей главе представлен теоретический подход ко внедрению управлением портфелями ИТ проектов в крупных компаниях, основанный на лучших практиках, учитывающий риски при внедрении, а также делающий акцент на ключевых людях в компании, которые должны быть вовлечены в процесс внедрения.

Четвертая глава – чисто практическая. Лучшие практики "как есть" имеют очень далекое отношение к реальности. На деле каждая компания должна выбирать, внедрение каких практик будет полезно для нее, к чему она готова, а что нужно отложить на несколько лет. На четвертом этапе проекта была проведена оценка зрелости управления портфелями ИТ проектов в компании VELUX по методике P3M3.

В соответствии с уровнем зрелости были выявлены "болезненные точки", которые требовали быстрейшей доработки. Так, например, оказалось, что только инициативы от группы, ответственной за бизнес-процессы в компании, проходили стандартную процедуру оценки и приоритезации, в то время как для так называемых "чистых ИТ" проектов критериев оценки не существовало. Одним их шагов в реализации проекта стал выбор необходимых критериев оценки, распределение ответственности за проведение оценок проектов между членами проектного офиса и ИТ-правления, а также присвоение каждой оценке в каждой категории веса в соответствии с текущими интересами компании. В случае изменения фокуса в управлении портфелями ИТ, например, с сокращения расходов на увеличение инноваций, оценочная матрица может быть легко адаптирована к новым целям путем корректировки веса каждой из этих оценок.

Кроме того, в четвертую главу вошел выбор программного обеспечения для управления портфелями ИТ проектов. Несмотря на то, что признанными лидерами являются такие продукты, как Clarity for Project and Portfolio Management Center от HP, IT Governance от CA, Project Portfolio Management от Planview и IT Portfolio Management от Compuware, ни один из этих продуктов для компании VELUX не подходит. И причина лежит как раз в оценке зрелости управления портфелями ИТ проектов в компании VELUX. Вышеуказанное программное обеспечение от лидеров в этой области предназначено для высоко-зрелых проектных организаций (находящихся на 4 или 5 уровне зрелости согласно P3M3). Внедрение такого программного обеспечения в недостаточно зрелой компании вызовет лишь отторжение. В соответствии с этим был выбран IBM Rational Focal Point,который подходит для текущего уровня зрелости компании, а также на перспективу роста.

В заключительную пятую главу вошел обзор рекомендаций по финальной "настройке" управления портфелями ИТ проектов, а также список следующих шагов, которые можно предпринять для увеличения уровня зрелости управления ИТ портфелями, программами и проектами. Однако, надо отметить, что не всем организациям следует стремиться к переходу на полностью проектную структуру. В отличие от консалтинговых, строительных и софтверных компаний, производство может не требовать максимального уровня зрелости, особенно если спектр продукции меняется нечасто. Таким образом, для принятия этого решения требуется вовлечение не только ИТ, но и бизнес-руководителя самого высокого уровня. Кроме того в заключительной части есть несколько предположений о том, как и под влиянием каких тенденций будет изменяться управление портфелями ИТ проектов в будущем.

Copyright © 2010 Лиц Ю.Е.