Методология формирования оптимальной организационной структуры ИТ-структуре современной компании

Сегодня, в условиях кризиса, все виды финансовой активности ИТ-департаментов разделились на три уровня:

1. текущая техподдержка действующих ИТ-систем – надо финансировать, поскольку данные системы стали неотъемлемой частью бизнеса;
2. стартовавшие, но незавершенные проекты ИТ-систем – надо финансировать, успешные проекты или реализованные более чем на 70%;
3. новые проекты ИТ-систем – надо финансировать быстро окупаемые проекты или те, что направлены на создание систем верхнего уровня управления (корпоративный уровень): стратегия, бюджетирование, контроль.

Однако в 2009 году руководители ИТ-департаментов и ИТ-компаний впервые столкнулись с проявлением полного скептицизма менеджеров и собственников промышленных компаний по отношению к информационным технологиям. У ряда промышленных компаний в ИТ-бюджете осталась только социальная строка в виде зарплаты сотрудников сокращенного ИТ-департамента.

Актуальность работы не вызывает сомнения, и обосновывается экономической ситуацией в стране. Именно сейчас, а не в эпоху грандиозных проектов, важна методология формирования оптимальной организационной структуры в ИТ-службе современной компании.

Почему-то все в один момент забыли о пользе информационных систем для бизнеса, особенно в период кризиса. Ошибкой вдвойне будет не вкладывать деньги в ИТ-системы, очевидно приносящие экономию (пользу) бизнесу, поскольку в предыдущие годы на их создание были затрачены немалые деньги именно для того, чтобы эти системы «заработали» на бизнес в тяжелые времена.

Цель дипломной работы: создание эффективной организационной структуры в ИТ-службе современной компании.

Задачи, которые позволят достигнуть поставленную мною цель, следующие:

1. изучение определения ИТ-подразделения компании, понятие, значение, цели и задачи, принципы управления и технологические принципы;
2. рассмотреть организационно-функциональную структуру ИТ-службы компании на примере Сбербанка РФ, провести ее анализ;
3. дать рекомендации по созданию эффективной организационной структуры ИТ-службы.

Объект исследования: методология создания организационно функциональной структуры ИТ-подразделения компании.

Предмет исследования: организационно функциональная структура ИТ-подразделения компании.

Структура работы состоит из: введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

• введение, где обоснована актуальность работы, цели, задачи работы, объект и предмет исследования;
• глава первая «ИТ-подразделение компании, понятие, значение, цели и задачи » содержит определение, ИТ-подразделения компании, принципы создания, цели и задачи, которые выполняет данное подразделение, методологию создания;
• в главе второй работы «Организационно функциональная структура ИТ-службы компании на примере Сбербанка РФ », мы исследуем описание структуры ИТ-службы компании, документационное обеспечение, проводим анализ деятельности службы;
• в третьей главе «Формирование оптимальной организационной структуры в ИТ-службе компании» предлагаем мероприятия по созданию эффективной организационной структуры ИТ-службы;
• в заключении работы, мы обосновываем достижение поставленной цели и задач, делаем выводы о проделанном исследовании.

Новизна и научная значимость работы: результаты нашего исследования можно использовать в целях создания организационной структуры ИТ-службы, в зависимости от целей и задач решаемых компанией в бизнесе.

ИТ-стратегия, Корпоративный тезаурус, Стандарты организации в области ИТ, Описание процессов ИТ-подразделения, SLA и регламенты, Схема информатизации компании, Схема информационных потоков, Схема взаимной зависимости сервисов и систем, другие важные документы, регламентируют работу ИТ-отделения.

Основные проблемы: Размер и сложность ИТ-инфраструктуры. Быстрота изменения бизнес-процессов, а следовательно и ИТ-сервисов. Законодательно ужесточающиеся требования к безопасности, защите информации и возможностям контроля. Увеличение количества изменений в приложениях ведущее к проблемам в эксплуатации инфраструктуры (по данным корпорации IBM, 85% проблем в ИТ происходят в результате изменений). Необходимость соблюдения лицензионных соглашений по использованию программного обеспечения. Недостатки в организации обслуживания и технической поддержке конечных пользователей. Нарекания со стороны бизнес-подразделений (по данным IBM, 80% проблем в ИТ обнаруживаются пользователями. Пользователь становится частью процесса тестирования ИТ-сервисов. Необходимость контроля использования ИТ ресурсов и активов. Стоимость управления значительно превышает закупочную стоимость инфраструктуры.

Основные задачи ИАСУ: Мониторинг ИТ-сервисов с целью их непрерывной доступности для потребителей. Информирование ответственных администраторов АС о возможных неполадках с целью предотвращения приостановки предоставления ИТ-сервиса и пагубного влияния на бизнес организации. Отслеживание выполнения SLA для оценки качества предоставления сервиса. Формирование ежемесячных отчетов о качестве ИТ-сервисов. Дополнительные задачи решаемые ИАСУ: Проведение моделирования ситуаций при планировании изменений в ИТ-инфраструктуре. Поиск корневых первопричин проблемы в ИТ-инфраструктуре.

Требуется провести следующие действия. Существенное повышение качества ИТ-сервисов для внутренних потребителей ИТ-услуг (бизнес-подразделений) и клиентов банка. Сокращение расходов за счет более эффективного использования ИТ-ресурсов (ИТ-инфраструктура, финансы, персонал). Внедрение механизмов планирования ИТ-сервисов, максимально нацеленных на решение задач бизнеса организации. Сокращение числа возникающих инцидентов минимум в десять раз. Сокращение времени реагирования на возникающие инциденты с нескольких часов до нескольких минут. Сокращение времени устранения инцидентов до пределов, описанных в соглашениях об уровне сервиса. Снижение времени простоя ИТ-сервисов до уровня, оговоренного в соглашении об уровне сервиса.

Методы повышения качества ИТ-услуг. Приведение СМК управления ИТ-сервисами к мировому стандарту ISO/IEC 20000. Использование в качестве дополнения к стандарту методологии ITIL/ITSM. Внедрение Интегрированной автоматизированной системы управления ИТ-сервисами (ИАСУ) для осуществления контроля над ИТ. Разработка процесса планирования ИТ-услуг нацеленных на решение конкретных задач бизнеса. Постоянное совершенствование процессов управления качеством на основе контроля процессов управления.

Мы рассмотрели процесс формирования оргструктуры ИТ-отделения, сравнили различные типы оргструктур, предложили процесс создания оргструктуры ИТ-отделения в зависимости от состава функций и/или процессов ИТ-подразделения.

«Пожарная команда» – самая распространенная форма организации ИТ-службы. Для простой конфигурации это единственная устойчивая форма.

«Сервисный центр» – вторая по распространенности форма организации ИТ-службы. Эта форма отлично вписывается в профессиональную бюрократию, адхократию и дивизиональную конфигурацию.

«Центр компетенции» встречается гораздо реже. Резкие изменения в бизнесе компании, например, реорганизация, изменения конъюнктуры рынка или проблемы с производством могут привести эту форму к потере устойчивости.

«Проектный офис» встречается в адхократии.

«Сеть ИТ-служб» встречается только в дивизиональной конфигурации.

Реальные ИТ-службы – это композиция различных перечисленных выше форм. Конфигурационный подход позволяет бизнесу сформировать более адекватные ожидания от вложений в ИТ. Завышенные ожидания разрушают управление, заниженные – не дают стимулов к развитию. Только адекватные ожидания позволяют построить управление ИТ, ориентированное на бизнес-результат.

Рассмотрим стандартную классификацию оргструктур, в применении к ИТ-подразделениям.

1. Линейный – наиболее простой способ организации. Используется в небольших компаниях или на начальных этапах развития ИТ.
2. Функциональный способ организации – результат развития линейной структуры.
3. Дивизиональный способ организации. Функциональной структуры может оказаться недостаточно, если компания состоит из нескольких крупных территориально-распределенных филиалов.

Используются также смешанные структуры, где основные ИТ-подразделения организуются на дивизиональной основе, но существуют отдельные подразделения ИТ.

Классический подход выделяет два типа адаптивных оргструктур: проектную и матричную. В применении к ИТ-подразделению, проектная структура означает, что компания привлекает внешних специалистов для решения определенных задач развития.

Матричная схема организации ИТ-оргструктуры предполагает наличие функциональных подразделений (функциональная оргструктура), из сотрудников которых периодически формируются проектные команды (проектная оргструктура) с возможным привлечением внешних специалистов. По мере повышения уровня зрелости ИТ-процессов все больший уклон в компаниях делается в сторону процессной организации ИТ.

Рекомендуется проводить оптимизацию оргструктуры ИТ-подразделения вместе с анализом и оптимизацией ИТ-процессов компании. Проектирование оргструктуры ИТ всегда зависит от состава функций и/или процессов ИТ-подразделения (особенно сильна эта зависимость в оргструктурах с процессным взаимодействием).

Copyright © 2010 Татаренко А.И.