Разработка стратегии развития ИТ-департамента в инвестиционной компании

Сегодняшняя ситуация на мировом рынке заставляет многие компании меняться, чтобы сохранить имеющиеся и приобрести новые конкурентные преимущества. Применительно к организациям под термином «изменения» необходимо понимать внедрение новых бизнес-процессов и технологий для преобразования деятельности организации в соответствии с требованиями рынка и извлечения выгоды с помощью создавшихся в бизнесе возможностей. Иными словами, управление изменениями – это процесс, задача которого согласовать и внедрить изменения в соответствии с экономическими и техническими возможностями компании.

Будучи неотъемлемым спутником развития любого бизнеса, изменения во многом влияют на его функциональное наполнение. Сотрудники всех уровней управления должны понимать и учитывать тот факт, что повышение сложности бизнес-систем неизменно ведет к росту ценности эффективного управления изменениями. При их проведении бывает крайне сложно внедрить новые методы и процедуры ведения бизнеса так, чтобы они были адекватно восприняты персоналом и прижились в организации, не нарушив согласованности работ, корпоративной культуры компании, совместимости программных и аппаратных решений и т.д. При масштабных изменениях приходится тщательно продумывать общую стратегию их проведения, возникает необходимость управлять рисками внедрения, ожиданиями заинтересованных сторон. Осуществлять изменения нужно таким образом, чтобы предотвратить возникновение непредусмотренных рисков и максимально снизить их воздействие на результаты работ. Важно, чтобы запланированные изменения были реализованы с первой попытки – это позволит компании достичь своих конкурентных преимуществ с меньшими затратами средств и времени.

Практика управления бизнес-процессами показывает, что многие из них требуют регулярных изменений, а по некоторым направлениям изменения необходимо проводить по нескольку раз в месяц. Разовые нововведения можно выполнять в формате проекта, но если речь идет о динамично меняющихся процессах, требующих постоянной адаптации к новым условиям рынка, то возникает необходимость четкой регламентации и запуска процесса управления изменениями (включая процедуры инициации, планирования, утверждения и внедрения изменений, а также отслеживания их устойчивости), который должен функционировать на регулярной основе.

Применяемые большинством инвестиционных компаний подходы к управлению изменениями носят характер общих рекомендаций из области кадрового и проектного менеджмента, выполнение которых помогает в решении насущных задач, но не дает возможности выстроить эффективный процесс управления ими. Чтобы найти оптимальный вариант такого управления, необходимо определить основные объекты изменений (люди, технологии и процессы), их цели и процедуры.

Для специалистов в области информационных технологий частые изменения в этой сфере – большая «головная боль», поскольку донастраивать системы под изменяющиеся бизнес-процессы приходится достаточно часто и в срочном порядке. Если запланированные изменения осуществляются медленно, то это мешает бизнесу и вызывает снижение его конкурентоспособности, что в конечном итоге приводит к недовольству бизнес подразделений информационными технологиями и, как правило финансовыми потерями.

Инвестиционная компания, которая являлась предметом исследования в данной дипломной работе, одна из ведущих финансовых организаций в России. Те решения, которые были предложены в рамках выполнения дипломной работы, имеют реальное воплощение в жизнь.

Основными направлениями разработки стратегии развития ИТ Департамента были названы:

1. Возможность быстрой оценки рыночной ситуации в момент выхода из финансового кризиса и эффективная работа в после кризисный период;
2. Повышение эффективности деятельности Компании за счет:
   - Автоматизации ключевых бизнес-процессов
   - Создание эффективной модели управления ИТ
3. Обеспечить готовность ИТ Департамента быстро перераспределить мощности для поддержки наиболее привлекательных проектов

Необходимость таких глобальных преобразований не только в сфере ИТ, но и во всей компании в целом было обусловлено целым рядом причин:
- кардинально изменившаяся финансовая ситуация;
- передел финансового рынка, выражающегося в уходе старых игроков и приходом новых;
- необходимость освоения (или создания) новых рынков;
- появление новых рыночных ниш;
- сложно предсказуемые изменения.

Это лишь небольшой перечень изменений, характеризующий после кризисную ситуацию в России. Соответственно, компании пришлось быстро и адекватно реагировать на кардинально изменившийся внешний мир.

Основными стратегическими направлениями в бизнесе руководством компании, были выбраны:
- описание и, при необходимости, корректировка ключевых бизнес процессов;
- оптимизация механизмов взаимодействия с клиентами и агентской сетью;
- внедрение систем бизнес анализа и процессного управления;
- оптимизация процессов вывода новых продуктов на рынок;
- оптимизация ИТ инфраструктуры в части обеспечения новых бизнес требований;
- оптимизация процессов управления ИТ инфраструктурой и улучшение качества обслуживания клиентов.

В процессе выполнения дипломной работы было выполнено:
- описание бизнес процессов компании;
- формирование и анализ портфеля ИТ проектов для их обеспечения;
- выбор и обоснование системы бизнес анализа процессов;
- ИТ архитектура для обеспечения разных циклов жизни проекта;
- оценка эффективности принятых решений;
- выбор автоматизированной системы обеспечения управления изменениями в ИТ инфраструктуре.

Copyright © 2010 Медов А.В.