Управление проектом внедрения системы планирования потребности в производственных материалах MRP на базе SAP APO PP/DS

Смирнова А.Д.

Выпускница  группы MBA CIO-52B

Школа IT-менеджмента

РАНХиГС при Президенте РФ

1.      Быстрый рост внутреннего рынка, постоянная необходимость снижения цен и рост производственной себестоимости – это факторы, сильно влияющие на бизнес FMCG-компаний. Для решения возникающих проблем компании находятся в постоянном поиске путей снижения операционных расходов и повышения эффективности бизнеса.По мнению подавляющего большинства FMCG-производителей по всему миру ИТ здесь могут оказать очень серьезную помощь.

В то время как около 70% западных компаний считают, что стратегия в области ИТ должна быть тесно связана с бизнес-стратегией, около 80% российских компанийиспользуют ИТ лишь с целью получить картину функционирования предприятия в целом. Сегодня же, когда темпы роста рынка существенно ускорились, из-за необходимости чем-то отличаться на рынке, российские компании начинают искать пути автоматизации и оптимизации процессов логистики, производства и закупок.

2.      Современный ИТ-департамент должен следовать модели трех функций: поддержание бизнес-импульса (10%), улучшение бизнес-результатов (40%), технологическое лидерство (50%).Одной из основных выгод, которые дает применение данных трех функций, является согласованность. Чем больше ИТ обращают внимание на потребности бизнеса, улучшение бизнес-результатов, бизнес-контент и бизнес-стратегию, тем больше согласованности между ИТ и организацией.

Навыки, необходимые для модели трех функций:

·         Технические навыки (традиционные: инфраструктура, сеть, приложения и т.д.);

·         Навыки в управлении ИТ (управление сервисом, проектами, ИТ-активами и др.);

·         Бизнес-навыки (навыки, специфичными для своего бизнеса или предприятия).

3.      Как часть своей стратегии, с целью оставаться впереди своих основных конкурентов, компании хотели бы иметь такие логистические процессы, которые бы были клиентоориентирваными, более гибкими с точки зрения производительности, обеспечивали более короткие сроки выполнения заказа и быстро реагировали на ежедневно изменяющиеся спрос.

В 2018 году Gartnerопределил технологии, за которыми стоит будущее процессов логистики:

·         Искусственный интеллект;

·         Продвинутая аналитика;

·         Интернет вещей;

·         Умные вещи;

·         Разговорные системы;

·         Роботизация процессов;

·         Иммерсивные технологии;

·         Blockchain.

4.      На сегодняшний день российские компании для автоматизации процессов логистики и планирования используют такие бизнес-приложения, как класс систем SupplyChainManagement(SCM). В составе SCM-систем обычно выделяется два крупных блока: планирование цепей поставок (англ. supply chain planning, SCP) и исполнение цепей поставок (англ. supply chain execution, SCE).

Основу SCP-систем составляют системы для расширенного планирования и формирования календарных графиков (Advanced Planning and Scheduling и Advanced Planning and Optimization). Основными их функциями являются: планирование и прогнозирование цепочек поставок, планирование и оптимизация использования оборудования, планирование использования сырья и материалов и др.

SCE-системы представлены тремя видами программных продуктов:

·         Системыдляуправленияскладом (Warehousing Management Systems – WMS);

·         Системы для управления перевозками (Transportation Management Systems – TMS);

·         Системы для управления заказами (OrderManagementSystems – OMS).

Основными их функциями являются:планирование маршрутов поставок, поддержка выполнения складских операций, настройка оповещений, аналитики и др.

5.      Выработка ИТ-стратегии, отвечающей целям компании, и выбор ИТ-решений – это часть решения проблемы. Другой частью является реализация запланированного. Внедрение любого изменения – это проект, и сегодняшний день изобретено и применяется немало эффективных методологий и стандартов, которые можно было бы успешно применить при реализации ИТпроекта.Управление проектами – это наука, но наука не самая точная. В данной области нет незыблемых основ и универсальных решений. Самое важное – это найти метод, идеально подходящий вашему проекту. Ниже перечислены методики, применяемые сегодня при реализации ИТ-проектов:

·         Классическое проектное управление;

·         Руководства к Своду знаний по управлению проектами PMBOK;

·         PRINCE2;

·         Agile;

·         Scrum;

·         6 сигм.

6.      Список сложностей, с которыми компании могут столкнуться при внедрении проектов автоматизации бизнес-процессов, великое множество. Одной из них является «человеческий фактор».С данным фактором можно справиться, грамотно организовав проект и постоянно о нем коммуницировать сотрудникам, донося цели и ценность проекта, важность их вклада в его реализацию.

Второй сложностью, которую также необходимо учитывать, является факт, что проекты по автоматизации бизнес-процессов лишь частично являются ИТ проектами, так как приличный объем в составе работ занимают организационные изменения. Если компания не планирует в результате реализации ИТ-проекта получить автоматизированный хаос, то ей придется уделить внимание исследованию текущих бизнес-процессов и их неизбежному изменению. Для реализации данной задачи существует множество различных нотаций, таких как ARIS, BPMN, IDEF, UMLи другие.

Третьей задачей, которую необходимо решить перед началом внедрения проекта по автоматизации бизнес-процесса – это выбор стратегии автоматизации.Есть 3 стратегии автоматизации:

·         Автоматизация на базе «коробочного» решения;

·         Доработка «коробочного» решения под требования компании и его внедрение;

·         Разработка программного продукта под свои требования «с нуля» и последующее внедрение.

7.      В рассматриваемой компании процесс планирования продаж и операций (Sales and Operational Planing, далее – S&OP) осуществлялся на 90% вручную. В текущих планах и в процессе находится полноценная автоматизация всего end-to-end процесса.

ИТ-департамент компании Х стремится к тому, чтобы ИТ-стратегия полностью отвечала бизнес-стратегии. Для этого в компании существует специальная методология, согласно которой каждый год ИТ-департамент осуществляет сбор запросов на внедрение бизнес-решений со всех функциональных подразделений компании и проводит оценку эффективности внедрения каждого из них.

Сформированный портфель проектов выстраивается в дорожную карту, и каждый проект внедряется с использованием проектной методологии. Данная методология содержит в себе, как стадии внедрения, так и определенную организационную структуру ролей, на которые назначаются сотрудники компании.

В данной дипломной работе подробно рассматривается опыт реализации одного из проектов, который является частью стратегии по повышению эффективности бизнес-процессов логистики и планирования – проект по автоматизации процесса планирования потребности в производственных материалах (MRP). На примере данного проекта рассматривается: экономические выгоды от внедрения, выбор технического решения и поиск поставщика, внедрение инструмента с применением существующей в компании методологии управления проектами и текущий статус проекта.

8.      Руководство компании сформулировало конкретные цели и обозначило выгоды, которые хотело бы получить в результате автоматизации процесса MRP. Поэтому, перед началом проекта было проведено исследование с целью оценить экономический эффект от внедрения и стоимость внедрения, а также определить основные задачи проекта. В результате были:

·         сформированы процессные карты, отражающие реальную картину осуществления процесса MRP;

·         оценены трудозатраты группы, осуществляющей процесс планирования;

·         сделан срез по объемам остатков производственных материалов на складах в денежном выражении и оценен размер потенциального улучшения;

·         сделаны предложения по необходимым процессным изменениям для обеспечения возможности последующей автоматизации;

·         сформирован первоначальный список требований к автоматизации процесса;

·         выбрано техническое решение, подрядная организация для его внедрения и определена стоимость проекта.

9.      Перед переходом к непосредственной реализации согласно методологии компании, был сформирован Устав проекта. Устав проекта – это документ, фиксирующий в себе результаты стадии планирования, которая является обязательной перед началом работ проекта.Планирование реализации проекта включает в себя:

·         Фиксацию целей и результатов проекта;

·         Определение подхода к оценке результатов проекта;

·         Определение рамок проекта (функциональные, организационные, географические);

·         Технические условия реализации проекта (интеграция систем, миграция данных, требования к инфраструктуре);

·         Определения перечня обязательной документации проекта;

·         Определение сроков реализации проекта;

·         Фиксацию затрат и источников финансирования;

·         Определение организационной структуры, участников проекта и их ролей;

·         Определение приоритетов проекта, ограничений и зависимостей;

·         Определение рисков проекта и составление плана их митигации.

10.  В рамках непосредственного исполнения проекта согласно существующей в компании методологии проект прошел через следующие стадии: Анализ, Дизайн, Разработка, Тестирование и Запуск в эксплуатацию.

В рамках стадии Анализа был проведен ряд семинаров по детальному исследованию бизнес-процесса MRPи выявлению отличий существующего процесса от стандартной функциональности системы. Зафиксированные отличия были сформированы в перечень разработок. Данные разработки прошли оценку с точки зрения приоритетности и длительности внедрения. На основании сформированного перечня был разработан Дизайн будущего процесса MRP, который учитывал в себе как организационные изменения, так и шаги с использованием автоматического инструмента.

В рамках стадии Разработки в системе были осуществлены изменения, зафиксированные в Дизайне будущего процесса, а также осуществлена подготовка систем и разработок к тестированию. Организационные изменения в компании начались еще в рамках стадии Планирования, так как были известны уже на этапе Инициации проекта. Организационные изменения планировалось завершить до начала запуска нового инструмента в эксплуатацию. Тестирование функционала системы проводилось в два этапа. Первый этап – проверка работоспособности системы непосредственно ИТ-специалистами. Второй этап – обучение непосредственных пользователей системы и проверка корректности работы функционала на ограниченном объеме реальных данных для планирования.

После того как команда проекта убедилась в готовности технического инструмента и организационных изменений, осуществлялся запуск проекта MRP в эксплуатацию последовательно по всем производственным площадкам компании.

11.  На текущий момент новый инструмент полноценно внедрен и используется только на 3 производственных площадках из 6. К моменту завершения запуска инструмента на третьей производственной площадке внутренней команде проекта были переданы все технические знания о новой системе, что позволяет компании Х самостоятельно без дополнительного финансирования заниматься дальнейшим развёртыванием системы MRP на остальных производственных площадках. Для запуска MRP на оставшихся производственных площадках был разработан отдельный план-график работ с участием уже только внутренних ресурсов компании.

Оценка промежуточных результатов проекта не показала снижения трудозатрат в группе MRP на осуществление планирования потребности в производственных материалов, но уже показала незначительное уменьшение показателей производственного капитала – ~0,17%. Данная оценка однозначно не является показательной, так как на снижение уровня остатков на складах так же могли повилять и иные факторы. Поэтому, повторная оценка выгод запланирована после полноценного запуска инструмента планирования на всех производственных площадках.