Близнюков Л.С.

выпускник группы MBA-CIO-50

Школы IT-менеджмента

РАНХиГС при Президенте РФ

Целью настоящей работы является формирование новой ИТ – стратегии производственного предприятия пищевой промышленности в связи с изменением вида деятельности путём диверсификации и расширения  номенклатуры продукции.Необходимость  данной работы обусловлена критичным для выживания ужесточением конкурентно-рыночной ситуации, сложившейся в пищевой промышленности для рассматриваемой компании после глобального экономического кризиса 2008 года.

Маркетинговый и экспертный анализ ситуации привёл руководство компании к принятию решения о неотложной необходимости корректировки бизнес – стратегии. Для повышения прибыльности бизнеса, увеличения стоимостного веса активов и усиления на перспективу конкурентной устойчивости  компании принято решение инвестировать средства в строительство нового завода с объединением уже существующих производств в единый холдинг.

 Создание нового холдинга с необходимостью требует переустройства и совершенствования всего ИТ обеспечения и разработки новой ИТ – стратегии. Отсюда в работе поставлена целевая задача выбора современного концептуального базиса и набора средств реализации интеллектуальногои аппаратного обеспечения  для реализации разрабатываемой ИТ -стратегии

С целью достижения общности аналитического подхода, обеспечения обсуждения в терминах современных  Информационно Технологических  методологий и защиты инсайдерской информации в настоящей  работе реально существующая компания представлена как виртуально-модельный прототип (далее условно - компания “Экопродукт XXI”) с соответствующим редактированием действующей бизнес - модели и определяющих технико-экономических показателей.

С методологических позиций значительное внимание (первые 3 главы) в работе уделено рассмотрению концептуальных подходов к главному кругу проблем, сопровождающих разработку ИТ – стратегии. Концептуальные подходы позволяют выявлять и отбирать более устойчивые и долговременные тренды по сравнению с рецептурным, шаблонным (паттерн по Г. Минцбергу) или методом “лучших практик”, получившим достаточно широкое распространение в настоящее время.

Актуальность работы обусловлена сложившейся к настоящему моменту общей ситуацией в отечественной пищевой промышленности, в которой использование ИТ- стратегий всё ещё не является приоритетным, внедрение ИТ – технологий находится на среднем уровне по сравнению с другими отечественными отраслями и явно отстаёт от мировых тенденций в своём сегменте .

Обновлённая линейка предполагаемых к выпуску продуктов относится к молочно-сыроваренной отрасли пищевой промышленности и призвана, по принципу импортозамещения, заполнить, образовавшуюся в результате применения контрпродуктивной политики экономических санкций, нишу на отечественном рынке. Речь идёт о прекращении импорта из Европы особых высококачественных твёрдых и мягких видов сыра, пользовавшихсяповышенным спросом. В России такие сорта сыров в необходимых для удовлетворения спроса объёмах не производились.

Отдельная характерная группа проблем холдинга,решаемая в работе, связана с особенностями самого пищевого производства. Здесь применяется короткий производственный цикл, практикуется частая смена комбинаций ингредиентов в составе продуктов и самих видов продукции, используется собственная оригинальная (часто “закрытая”) рецептура. Для пищевых продуктов рыночный спрос и конкурентоспособность основаны на необходимости поддержания определённых (фирменных) вкусовых качеств. Разные виды используемого сырья имеют свои определённые, но сравнительно непродолжительные, максимальные сроки хранения до переработки (в отличие, к примеру, от железной руды, которая уже в природе пролежала миллионы лет). В свою очередь, пищевая продукция предприятия (в данном случае соусы, пищевые масла, сыры и тому подобное) обязательно должна быть реализована до окончания срока годности. В этой связи внедряемая ИТ система учитывает и способна гибко реагировать на эти специфические особенности.

С другой стороны, благоприятной особенностью среднего пищевого производства является возможность использования нескольких небольших по объёму изготовления продукции аппаратов, производственных и упаковочных  линий. Это позволяет гибко планировать производство, сокращать или наращивать выпуск продукции, ориентируясь на потребности рынка (например, сезонные колебания потребления или поставки сырья, ажиотажный спрос отдельных видов продуктов перед праздниками и пр.). Внедряемая ИТ - стратегия призвана учесть и эти особенности.

Так как целью настоящей работы являетсяпреимущественно концептуальное развитие  ИТ- стратегии, вработе рассмотрены представления о ИТ – стратегии как гносеологической категории.

В практической части работы предложен вариант ИТ – стратегии, адаптированной  для нужд создаваемого конкретного холдинга “Экопродукт XXI”, исходя из целей бизнеса, имеющегося в компании многолетнего опыта работы ИТ структуры, наличия в штате специалистов, аппаратных и финансовых возможностей.

В работерассмотрена ситуация с ИТ обеспечением по в компании  по модели “КАК ЕСТЬ”(AS –IS). Установлены ИТ-персонал, организационная структура и функции сущестующего Отела Информационных Технологий (ОИТ).

В материнской компании работал до создания холдинга “Экопродукт XXI” и продолжает работать собственный отдел  информационных технологий, состоящий из 5 человек: Начальник отдела, Инженер-программист 1-й категории, Программист пакета 1с, Специалист по поддержке пользователей, Системный администратор. ОИТ входит в структуру Коммерческого директора компании. Упорядоченное разделение функций в отделе развито на среднем уровне. Существующие должностные инструкции нуждаются в обновлении. Представители ИТ службы не входят в состав управляющих органов компании, вследствие этого проявляются трудности с постановкой стратегических ИТ целей, согласованных с бизнес стратегией руководства и требованиями бизнеса.  

В результате анализа состояния ИТ в компании:

отмечены предоставляемые ИТ услуги и сервисы, системы и приложения, находящиеся в эксплуатации, их количественный и качественный состав, дано описание существующей ИТ инфраструктуры, структура службы информационных технологий, компетенции штатных сотрудников, принципы руководства и регламентирующие документы ИТ. Хотя базовые потребности бизнеса в ИТ в основном обеспечены, тем не менее выявлены качественные недостатки: некоторые системы требуют обновления версий, приложения дублируют друг друга и не всегда поддерживают существующие бизнес процессы, серверное и сетевое оборудование требует обновления.

 В результате проведенного SWOT анализа  сформулированы возможности для развития ИТ в компании и минимизации слабых сторон с учётом возможностей внешней информационной и бизнес среды.

В SWOT анализе отмечены сильные стороны информационной среды компании – внутренние факторы (выявлено 16). Некоторые из них:

·         В компании работает команда специалистов (в том числе, специалистов ИТ) , обладающих уникальными в отрасли компетенциями по организации масштабных акселерационных проектов;

·         Развита широкая партнерская сеть: партнерские отношения с другими институтами развития, венчурными инвесторами, кредитными организациями, предпринимательским сообществом, экспертами в научно-технологической и образовательной сфере;

·         Отмечены узнаваемость бреда и позитивный имидж компании в российской инновационной сфере, участие компании в политически значимых проектах;

·         Компания обладает финансовыми ресурсами для развития своей деятельности как активного игрока венчурного рынка.

·         Отмечено применение ИС автоматизации бухгалтерской отчетности, проектной деятельности;

Также установлены слабые стороны информационной среды – внутренние факторы (выявлено 17 ). Выборочно приведём некоторые из них:

·         Сложившая недостаточно эффективная бизнес модель компании и неоптимальная организационная структура, не обеспечивающие финансовой устойчивости в среднесрочном периоде, высокий рост хозяйственных расходов;

·         До 2017 года отсутствовала утвержденная бизнес стратегия, как результат: множественность и разбалансировка бизнес целей. Например, развитие экосистемной и популяризаторской деятельности не сопровождалось четкой ее увязкой с основной функцией компании как государственного венчурного фонда фондов;

·         Отмеченая разбалансировка бизнес целей привела к сложности в постановке стратегических целей в направлении ИТ, устареванию принятой нормативно-технической базы, методологии и положений;

·         Имеется зависимость от компетенций внешних поставщиков услуг; нехватка штатных специалистов с необходимыми компетенциями;

·         Отмечено отсутствие единой базы данных и автоматизированных инструментов для управления отношениями с партнерами, контрагентами, представителями экосистемы. Как следствие, происходит потеря контактов, истории развития и отношений с партнерами;

·         Отсутствует ИС для управленческого учета; неразвитость ИС бухгалтерского учета;

·         Некоторое количество коммутационного и мультимедийного оборудования устаревает, модели объявлены производителем  как EndOfLife, то есть снятые с продажи, поставки и обслуживания;

·         Представители службы ИТ не входят в состав управляющих и стратегических органов компании,вследствие этого возникаютсложности с определением ИТ целей и стратегии их достижения, согласованные с представлениями руководства и требованиями бизнеса.  

Основные выводы по анализу сложившейся текущей ситуациисводятся к следующему:

По вопрсунтеграцииИТ систем с бизнес приложениями:

·         Отсутствует интеграции между системами ERP, MSO, АСУТП, что ведет к значительным трудозатратам при переносе и консолидации данных (повторный ввод данных), отсутствуют системы класса MES.

Поавтоматизация процессов управления производством:

·         Не соответствуют современному уровню системы производственного учета (не обеспечивают сведение материально - энергетических балансов).

·         Уровень автоматизации технологических процессов оценен как средний.  Автоматизация в целом носит «лоскутный» характер.

Постандартизация программного обеспечения и  аппаратных платформ систем АСУ ТП:

·         Отмечен высокий уровень покрытия.  80% основных технологических аппаратов  обеспечено системами АСУ ТП, но 40% из систем, находящихся в эксплуатации,  требуют модернизации.

·         Используются платформы более 5 производителей, при этом отсутствуют единые стандарты и унифицированные подходы кзадачам автоматизации.

·         50% документации на системы отсутствует вообще, своевременно не проходят ревизию либо находятся в неудовлетворительном состоянии, это существенно затрудняет поддержку и развитие систем автоматического контроля, увеличивают риски отказов средств автоматики и увеличивает эксплуатационные затраты.

Общий вывод по ситуации “как есть” для систем промышленной автоматизации:

·      Необходимо изменение концепции развития систем промышленной автоматики в холдинге, заключающейся в переходе на современную комплексную автоматизацию не только производственных аппаратов, но и автоматического интеллектуального ведения самих технологических процессов. Это необходимо делать на базе современных компьютеризированных и интегрированных решений, построенных на основе единых стандартов, регламентов и целенаправленной технической политики.

• Необходимо внедрить систему  MES для консолидации информационных потоков и диспетчерезации управления производственными данными  и отчётами.

Предложен  материал по ситуации “КАК ДОЛЖНО БЫТЬ (TOBE)”

Новые долгосрочные стратегические бизнес - цели руководство компания видит распределёнными по трем блокам:

1.      Создание и расширение сети региональных представительств;

2.      Создание нового завода по производству различных видов сыров и других видов молочной продукции;

3.      Модернизация  ИТ системы и процессов с целью создания единой комплексной информационной среды для всего холдинга;

Основную программу реализации выше обозначенных  целей в работе предложено реализовать тремя крупными проектами:

·         интеграция серверной части ИТ инфраструктуры в облачную систему по модели Iaas;

·         переход от пакета “1с УПП” на более прогрессивную систему “1С:ERP УПП2”;

·         Внедрение на двух основных по выпуску продукции заводах общей MES системы.

Для повышения конкурентной устойчивости бизнеса холдинга через улучшение качественных и количественных экономических показателей в работе сформулированы верхнеуровневые ИТ цели:

• Путём постоянного отслеживания обеспечить гибкую и адекватную изменяющимся внешним трендам информационную поддержку бизнес процессов и коммуникаций;
• Содействовать повышению качества управленческих решений на основе развития и поддержки систем оперативной обработки и своевременности предоставления руководящим структурам справочной, текущей и аналитической информации;
• Обеспечивать повышение качества и оперативности предоставляемых холдингом сервисов и услуг участникам ассоциации поддержки инновационной экосистемы.

Также произведена декомпозиция  бизнес ИТ целей, задач  и процессов по трём стратегическим блокам. Предложены стратегические пути перспективного достижения целевого развития ИТ в холдинге к 2020 году, разделённые по направлениям: развитие и обновление ИТ процессов, сервисов, приложений, технической инфраструктуры, компетенций ИТ персонала, организационной структуры и управления ИТ.

                В Таблице (1) показано предполагаемое переустройство бизнес приложений, используемых на производстве по двум заводам

Табл.(1) система бизнес приложений после реновации.

В работе предложен план миграции к целевому состоянию (реализация tobe).

Для выполнения задачи координирования работ по реализации ИТ стратегии в качестве ключевого момента предлагается учредить специализированный  ИТ комитет, с представительством в нём топ менеджмента бизнеса и руководства ИТ структуры. Для  ИТ комитета необходимо выработать согласованную с руководством концептуальную политику, ввести должностные инструкции и положения. Комитет призван адаптировать генеральную стратегию бизнеса к волатильным реальностям конкурентного окружения. Выполняя в основном согласовательно - консультационные и рекомендательные функции, ИТ комитет также должен быть наделён определёнными административными полномочиями для оперативного разрешения неотложных ситуаций, затрагивающих стратегию бизнеса.

Сроки реализации мероприятий и ИТ проектов в соответствии с предложенным календарным планом определены до 2020 года.

На рассмотрение руководству компании предложен соответствующий бюджет.