Организация службы единого заказчика в производственно - торговом холдинге

1. Введение

Условия современной жизни и бизнеса требуют участия ИТ отдела в формировании и реализации бизнес-стратегии, быстрого внедрения нужных для бизнеса инноваций, оперативности в управлении уровнем и объемом предоставления ИТ сервисов.

ИТ необходимо понимать потребности бизнеса и определять, какими средствами это можно достичь. В свою очередь, бизнесу необходимо оценить, эффективен ли процесс его обслуживания.

В области информационных технологий, компании холдинга сталкиваются со следующими негативными тенденциями:
• Нет четкого понимания суммарных расходов на ИТ. Затраты не прозрачны, не структурированы, не понятны.
• Деятельность ИТ подразделений в компаниях холдинга сфокусирована не на пользе и удовлетворении клиентов, а на технологиях и конкретных операциях.
• В ИТ подразделениях нет понимания потребностей бизнеса.
• Существующая структура ИТ не успевает за развитием бизнеса.
• Низкий темп ИТ инноваций.
• Рост расходов на содержание ИТ.
• Среднее и нестабильное качество услуг, оказываемых ИТ подразделениями.
• Неоптимальная организация работы ИТ персонала.
• Децентрализованное развитие учетных систем в каждой компании.

В целях повышения эффективности работы ИТ в холдинге в целом, необходим пересмотр существующей организации работы в сфере информационных технологий.

Данная аттестационная работа предлагает один из вариантов реорганизации работы ИТ – внедрение в холдинге службы единого заказчика.

Примерами перехода к службе единого заказчика могут служить проект структурирования ИТ деятельности в энергохолдинге РАО «ЕЭС России», в частности в его дочке ОАО «ГВЦ Энергетики», и создание в компании «Юкос» сервис-провайдера «Сибинтек».

Преимущества при переходе к работе через службу единого заказчика:
• Создание центра ответственности (ИТ перед бизнесом).
• Повышение управляемости затратами на ИТ (перевод косвенных затрат в прямые).
• Получение рычагов координации работ в сфере ИТ и переход к сервисной модели.

2. Описание холдинга

Описываемая в аттестационной работе компания – это производственно-торговый холдинг (г. Москва). Основные направления деятельности – торговля, производство, услуги, дистрибуция, имеются филиалы по всей России и СНГ. Общая численность сотрудников компании (данные 2008 г.) – 4000 человек.

В Холдинг входят следующие компании:
• Управляющая компания.
• Компания, занимающаяся производством и продажей средств женской гигиены.
• Компания, занимающаяся оптовыми поставками средств гигиены, косметики, бытовой химии.
• Компания, занимающаяся производством и продажей одежды и белья.
• Компания, занимающаяся архитектурно-дизайнерским проектированием, комплексным оснащением и продажей торгового оборудования для магазинов, ресторанов, кафе, баров, гостиниц.
• Частное охранное предприятие.
• Компания, занимающаяся управлением недвижимостью, технической эксплуатацией зданий.

3. Конфигурационный подход

Генри Минцберг провел исследования и анализ разнообразных бизнес-архитектур. Он разработал классификацию устойчивых форм организации бизнеса, получившую название «теория конфигураций».

Ему удалось найти основание для классификации устойчивых форм организации бизнеса — механизмы координации людей в совместной работе. Механизм координации — это сценарий, в рамках которого участники бизнеса договариваются между собой.

Минцберг показал, что формы организации бизнеса определяются типом доминирующего в этом бизнесе механизма координации. Именно эти доминирующие механизмы задают логику всей бизнес-архитектуры и порождают устойчивые жизненные формы бизнеса. Такие формы организации Минцберг назвал конфигурациями бизнеса.

Минцберг выделил пять конфигураций:
1. Простая конфигурация
2. Механистическая бюрократия
3. Профессиональная бюрократия
4. Адхократия
5. Дивизиональная конфигурация.

Описанные Минцбергом устойчивые формы организации проявляются не только на уровне всей компании в целом, но и на уровне ее вспомогательных подразделений. Не является исключением и ИТ служба. Форма организации ИТ службы находится под жестким давлением со стороны бизнес-конфигурации компании.

Можно выделить следующие формы организации ИТ служб:

• «Пожарная команда» — самая распространенная форма организации ИТ-службы. Для простой конфигурации это единственная устойчивая форма. Ее развитие в механистической бюрократии и дивизиональной конфигурации, как правило, сопровождается быстрым ростом численности ИТ-службы и потерей устойчивости управления ею.
• «Сервисный центр» — вторая по распространенности форма организации ИТ-службы. Она может встречаться везде, кроме простой конфигурации.
• «Центр компетенции» встречается гораздо реже. Резкие изменения в бизнесе компании, например, реорганизация, изменения конъюнктуры рынка или проблемы с производством могут привести эту форму к потере устойчивости, она быстро эволюционирует в «пожарную команду».
• «Проектный офис» встречается в адхократии.
• «Сеть ИТ-служб» встречается только в дивизиональной конфигурации.

Конфигурационный подход открывает новые возможности в управлении ИТ. Он показывает как построить ИТ-службу, обеспечивающую сбалансированное управление информационной системой предприятия, показывает глубокую и обоюдную связь ИТ и бизнеса.

Контроль связей конфигурации бизнеса и ИТ создает возможности не только для долгосрочного планирования развития ИТ, но и для выявления надвигающихся проблем и формирующихся тенденций в бизнесе.

Структура холдинга соответствует дивизиональной конфигурации. Бизнес-направления имеют высокую степень самостоятельности.
Управляющая компания задает бизнес-направлениям целевые показатели и контролирует их достижение, не вмешиваясь при этом в операционную деятельность компаний.

ИТ в Холдинге децентрализованное. В каждой компании есть свой ИТ-отдел. В каждой компании проводится своя политика в области информационных технологий, введены свои стандарты на обслуживание, программное и аппаратное обеспечение.

В аттестационной работе проведена оценка устойчивых форм организации ИТ служб компаний холдинга. Преобладающей формой ИТ службы является «пожарная команда».

Все задачи, стоящие перед ИТ-службой можно разделить на локальные, т.е. задачи, которые отдел ИТ выполняет в своей компании (например технической поддержка) и корпоративные задачи – задачи общие для всего холдинга.

Для классификации задач предприятия в аттестационной работе используется бизнес-рамка (таблица 1).

Таблица 1. Бизнес-рамка

В каждой клетке бизнес-рамки определяется состояние существующих ресурсов информационной системы предприятия. Каждая группа задач раскрывается до высокой степени детализации. Каждая из клеток бизнес-рамки соответствует реальной бизнес-задаче. На бизнес-рамке видно, какие бизнес-задачи охвачены автоматизацией, а какие нет.

4. Общекорпоративная задача и служба единого заказчика

В настоящий момент производственной необходимостью является внедрение в холдинге программы финансовой консолидации.

Программа позволит осуществлять преобразование отдельных финансовых отчетов бизнес - направлений в единый финансовый отчет. При внедрении программы финансовой консолидации, возникают следующие сложности:

• Каждая из компаний Холдинга имеет в своем составе несколько юридических лиц, которые участвуют в цепочке создания стоимости, а также сложную структуру распределения собственности. С этим связана трудоемкость сбора информации и большие трудозатраты при подготовке данных для консолидированной финансовой отчетности и проверки правильности.
• Необходимость консолидации бюджетов компаний с различной структурой, работающих в разных отраслях.
• Необходимость частичного или полного изменения отчетности компаний Холдинга в связи с унификацией учетной политики.
• Отсутствие четкого регламента ввода, формирования и предоставления финансовой отчетности.
• Дублирование справочников, расхождение в данных, отсутствие единого плана счетов и методик ведения учета.

Однако, основной проблемой при внедрении программы финансовой консолидацией, является отсутствие единого центра управления ИТ в холдинге. Это приводит к сложности и большой трудоемкости процесса реорганизации учетных информационных систем бизнес-направлений.

Текущее состояние ИТ в холдинге не соответствует современным требованиям. Более того, для холдинговых компаний давно существуют определенные требования к организации работы информационных технологий. Это и реализация единой корпоративной ИТ-стратегии и координация действий отдельных ИТ служб из управляющей компании и наличие общей для холдинга политики в области информационных технологий.

Каким же образом реализовать данные инициативы в условиях сложившейся формы организации холдинга с почти автономными бизнес единицами? Каким образом превратить ИТ из простого центра затрат и источника возможных рисков в конкурентное преимущество компании?

Выходом может служить внедрение в холдинге службы единого заказчика.

Внедряя службу заказчика, мы разделяем функции управления потребностью и ее удовлетворения. Выстраиваем эффективный процесс производства услуг (сервисов) и определяем механизмы управления сервисами, с учетом требований надежности, экономической и эксплуатационной эффективности.

При переходе к работе через службу заказчика выделяется производственное подразделение (в роли которого выступает ИТ служба компании) и бизнес подразделение (получатель ИТ услуг).

Служба заказчика выступает в роли заказчика для производственного подразделения, и в роли поставщика для бизнес-подразделения. На уровень службы единого заказчика можно выносить только те задачи, поддержку которых можно проводить в форме:
• Сервисного центра (превращение функциональной задачи в сервис).
• Проектного офиса (проекты).
• Центра компетенции (обще корпоративные задачи, реализуемые в рамках корпоративных систем).

Внедрение службы единого заказчика послужит началом к реорганизации работы ИТ в холдниге. Положит начало движению к сервису и организации проектной деятельности.

Важнейшей функцией службы единого заказчика является разработка ИТ стратегии.

Помимо разработки ИТ стратегии в задачи службы единого заказчика входит:
• Организация управления требованиями бизнес пользователей (определение уровня сервиса).
• Управление услугами. Контроль соблюдения соглашений об уровне услуг. Поддержка и модернизация существующих и развитие (создание новых) ИТ услуг.
• Бюджетирование и финансовый учет средств, выделяемых на ИТ.
• Управление инвестициями, приобретение активов.
• Проведение политики стандартизации.
• Управление разработкой программного обеспечения и проектной деятельностью.

К положительным эффектам от внедрения службы единого заказчика можно отнести следующее:
• Формализация и стандартизация процессов обслуживания.
• Повышение производительности и эффективности работы ИТ подразделений.
• Повышения контроля за деятельностью ИТ подразделений и получение полной прозрачности деятельности в области ИТ.
• Разработка и ведение политик и стандартов в области информационных технологий.
• Прогнозирование и измерение затрат на информационные технологии.
• Заключение договоров и контроль деятельности поставщиков ИТ услуг, оборудования и программного обеспечения.
• Сокращение расходов на ИТ за счет сокращения неэффективного персонала и прекращения неэффективных разработок, выявления скрытых производственных резервов.
• Эффективное распределение затрат и снижение издержек.
• Получение экономии от масштаба и объема. Однотипная деятельность консолидируется для улучшения контроля над издержками (синергетический эффект).
• Повышения качества предоставляемых услуг (сервисов).
• Изменение (в лучшую сторону) системы оценки результатов работы ИТ подразделений, введение эффективной системы мотивации персонала.
• Улучшение отдельных бизнес-процессов.
• Эффективный ввод инновации в деятельность Холдинга.
• Ускорение процесса развития бизнеса.
• Повышение капитализации и прибыльности бизнеса в целом.

При переходе к работе через службу единого заказчика необходимо проведение реорганизации работы информационных технологий в Холдинге.

5. Этапы создания службы единого заказчика

Весь процесс перехода к работе через службу единого заказчика можно разбить на четыре этапа:

Этап 1. Внедрение механизма координации ИТ служб бизнес направлений отделом ИТ УК и начало стандартизации.

1. Вводится механизм координации ИТ служб бизнес направлений отделом ИТ УК:
   • Бюджет ИТ подразделений бизнес-направлений согласовывается с начальником отдела ИТ управляющей компании и утверждается начальником отдела ИТ управляющей компании.
   • Начальнику отдела ИТ управляющей компании предоставляется право участия в формировании штатного состава ИТ подразделений бизнес-направлений.
   • План работ ИТ подразделений бизнес-направлений на год согласовывается с начальником отдела ИТ управляющей компании.
   • Руководители ИТ подразделений бизнес-направлений предоставляют начальнику отдела ИТ управляющей компании отчет о проделанной работе.
2. Вводятся единые стандарты в области информационных технологий. Силами отдела ИТ управляющей компании производится разработка стандартов и необходимых регламентирующих документов на программное, аппаратное обеспечение и корпоративные информационные системы.
3. Во всех компаниях производится определение потребностей бизнес-подразделений в ИТ услугах. При этом для каждой компании составляется бизнес рамка.
4. В бизнес-направлениях производится оценка элементов инфраструктуры и получение структурированного представления об инфраструктуре. Определяются связи между бизнес-процессами, сервисами и используемыми элементами инфраструктуры. Выявленные потребности в ИТ услугах представляются в виде сервисов с понятными характеристиками.
5. Определяются требования к ресурсам и структурам, необходимым для поддержания качества услуг.

Этап 2. Выявление и централизация общекорпоративных задач и систем.

На основе бизнес-рамок производится разделение ИТ задач на локальные задачи по технической поддержке и общекорпоративные задачи, т.е задачи, общие для всего холдинга. Производится выявление централизованных ИТ систем и потребность в них. Производится централизация общекорпоративных ИТ задач в отделе управляющей компании.

Этап 3. Создание службы ИТ кураторов бизнес-направлений.

Ключевым моментом при переходе к работе через службу единого заказчика является создание службы кураторов – представителей службы заказчика на нижнем уровне.

В работу куратора входит координация требований бизнеса к ИТ. Координация работы кураторов будет производиться из отдела ИТ управляющей компании.

Данный институт оказывается необходимым (а возможно и обязательным) при внедрении программы финансовой консолидации, которое потребует внесение изменений не только в информационные системы, но и в бизнес-процессы компании.

Поскольку задача по внедрению программы финансовой консолидации является пока единственной общекорпоративной задачей и предпосылкой для создания службы кураторов и службы заказчика в целом, поэтому исполнение роли кураторов сотрудниками финансовых подразделений вполне оправдано.

В данном случае, в роли кураторов будут выступать сотрудники, которые непосредственно определяют требования к программе финансовой консолидации, сотрудники, которые будут работать по всему жизненному циклу задачи внедрения, дальнейшей поддержки и развития программы финансовой консолидации.

Этап 4. Внедрение службы единого заказчика.

1. Определение заказчиков, производственные подразделения и состав службы заказчика.
2. Создание каталога ИТ услуг, организация процесса управления уровнем услуг. Определение критериев оценки качества работы (службы заказчика и производственных подразделений).
3. Разработка и оформление в виде документа механизма взаимодействия службы заказчика с заказчиками ИТ услуг и производственными подразделениями, определение ответственности каждой стороны. Определение правил и процедуры работы службы заказчика.
4. Разработка и подписание соглашений с компаниями (в лице генеральных директоров). В соглашении закрепляется работа по новым правилам, определяется ответственность сторон, вопросы финансирования службы заказчика (из каких бюджетов будет формироваться бюджет службы заказчика).
5. Переход к работе по новым правилам.

6. Заключение

С внедрением службы единого заказчика появляется возможность определения эффективности использования ресурсов и инвестиций, оптимизации расходов на персонал и инфраструктуру.

В работу информационных технологий привносятся элементы рыночных отношений. Сформированный каталог сервисов позволяет выбрать наиболее выгодную для компании модель обслуживания. В работу привносится механизм конкуренции. Появляется возможность выхода на сторонние организации (сервис-провайдеры). Служба заказчика выбирает для работы то производственное подразделение, которое позволяет выполнять соответствующую функцию с лучшим качеством и с меньшими издержками. При сравнении предложений различных поставщиков можно выбирать наиболее подходящего из них в каждом конкретном случае.

Copyright © 2009 Шевченко А.В.