Создание Службы управления IT-услугами АК «АЛРОСА» на базе СТ «Алмазавтоматика»

Основной целью написания этой работы явилось желание акцентировать внимание менеджмента высшего и среднего звена Компании на необходимости организационных изменений в сфере управления ИТ и предоставить обоснованную модель управления и план реализации изменений.

Данная работа является частью общей стратегии развития ИТ АК «АЛРОСА» на 2009-2012 гг., и более широко рассматривает принципы, заложенные в стратегию в области организационного развития.

Как, наверное, в любой корпорации сложившееся мнение о роли ИТ можно описать как клубок противоречий. Еще для очень большого количества менеджеров информационные технологии являются «черным ящиком». Существуют как завышенные ожидания «вот сейчас нам внедрят новый программный продукт, либо приедут консультанты и т.п. и все заработает само», так и заниженная оценка «да мы посадим еще пять человек и никакая автоматизация нам не нужна». На протяжении 20 лет службы ИТ развивались эволюционно в каждом подразделении, сложилась устойчивая культура организации и для того, чтобы проводить какие-либо изменения, нужны веские доводы.

Существующая ИТ-инфраструктура, сложившаяся в рамках поддержки разрозненной информационной архитектуры, обеспечивая поддержку текущих информационных потребностей локальных пользователей, определяемых регламентами бизнес-процессов, сложившихся в «до-компьютерную» эпоху, практически не решает задачу повышения эффективности бизнес-процессов за счет применения потенциала ИТ для их совершенствования и интеграции. Решение задач Компании по повышению надежности, эффективности и прозрачности бизнес-процессов компании за счет применения ИТ должно лежать в плоскости анализа и реализации потенциала возможностей, которые дают информационные технологии, для радикального улучшения качественных характеристик бизнес-процессов в нужном направлении. Совершенствование ИТ-инфраструктуры подразумевает создание и предоставление пользователям эффективно управляемой и функционирующей, легко масштабируемой платформы, обеспечивающей возможность необходимых улучшений бизнес-процессов организации.

При стремлении к упорядочению ИТ-архитектуры и унификации ИТ-инфраструктуры для повышения надежности и качества информационной поддержки бизнес процессов компании, абсолютно логичным представляется вывод о необходимости перехода к единой платформе управления производственно-хозяйственной деятельностью.

Для достижения поставленной цели я, прежде всего, постарался снять психологический барьер и по возможности популяризировать ИТ путем анализа тенденций превращения ИТ из 100% инновационной в инфраструктурную технологию, такую же как когда-то электричество или появление железнодорожного сообщения, оказавшие огромное влияние на развитие экономики всего мира.

Рассмотрел влияние внешних факторов – бизнес-среды деятельности компании.

Описал основные стандарты управления ИТ.

Проанализировал опыт крупных российских компаний в области управления ИТ-средой.

Оценил текущее состояние, влияние внутренних факторов и построил целевую модель управления. В качестве стратегии перехода к целевому состоянию предложил использовать промежуточную модель, позволяющую снизить риски. Выявил критерии и по ним обосновал выбор структурного подразделения Компании, которое впоследствии послужит основой для реализации целевой модели.

Описал преимущества перехода к целевой модели и предложил примерный план реализации стратегии.

Оценка текущего состояния

Общая организационная структура управления ИТ:

Основные проблемы при текущей организации ИТ-служб:

• Дублирование функции по планированию, развитию и эксплуатации несколькими структурными подразделениями, и как следствие - увеличение числа уровней руководящего ИТ-состава.
• Отсутствие четко выделенной роли, выполняющей функции службы Заказчика услуг в области ИТ.
• Слабая координация и недостаточный контроль деятельности ИТ-отделов и ИТ-подразделений со стороны Управления Компании.
• Высокая текучесть квалифицированных кадров и, как следствие, «кадровый голод» в ИТ-отделах и ИТ-подразделениях.
• Низкая формализация процессов предоставления и поддержки ИТ-услуг.
• Недостаточная стандартизация и формализация процессов информационного обмена между ИТ-отделами / ИТ-подразделениями и бизнес-пользователями.
• Имеющаяся, разрабатываемая и используемая нормативная база (положения, регламенты, инструкции и т.п.) частично противоречива и не всегда актуальна, а используемые формулировки сложны для однозначной интерпретации.
• Отсутствие формализованных критериев оценки эффективности деятельности ИТ-отделов и ИТ-подразделений Компании.
• Недостаточная формализация и экономическая обоснованность хозрасчетных отношений производственных структурных подразделений и специализированных ИТ-отделов и структурных подразделений Компании.
• Недостаточная регламентация деятельности отдельных ИТ-отделов и ИТ-подразделений Компании.
• Низкий уровень развития процессов и организационно-технических средств управления ИТ (отсутствует Единая служба поддержки пользователей, не поставлены процессы управления инцидентами, решением и анализом проблем, управления уровнем сервиса, управление изменениями и конфигурациями, управление ИТ активами).
• Усложнение администрирования распределенных информационных систем.
• Рассредоточение поддержки схожих ИТ-решений.
• Неэффективное использование общих информационных ресурсов.

Пересечение сфер ответственности структурных подразделений

Два состояния роли ИТ в Компании

Предлагаемая централизованная модель управления ИТ

Исходя из предложенных принципов формирования ИТ структур, в качестве целевой может быть использована централизованная функциональная модель построения ИТ службы. На практике названия структурных единиц, названия функций, их группировка и линии подчинения могут отличаться. Так же указанные функциональные блоки могут включать другие дополнительные функции. Но в любом случае, рекомендуется выделять перечисленные функциональные блоки в отдельные организационные единицы.

Ограничения перехода к целевой модели, в сегодняшней ситуации:
1. Территориально-распределенная структура и размер компании может привести к частичной потери управляемости.
2. Разный уровень лояльности менеджмента организации, общая культура организации может привести к противодействию изменениям.
3. Разный уровень адекватности и подготовки ИТ-персонала подразделений может привести к затягиванию и срыву сроков перехода к целевой модели.

Поэтому целесообразно разработать план перехода, учитывающий данные риски и использовать промежуточную модель организационной структуры управления.

Для этого предлагается:
1. Создать организационную модель управления ИТ-средой для переходного периода.
2. Определить подразделение имеющее максимальное количество компетенций для выполнения в будущем функций целевой модели.
3. Оценить задачи, тяготеющие либо к централизации, либо к децентрализации.
4. Рассмотреть основные рекомендации для обеспечения консолидации ИТ-ресурсов Компании.
5. Определить первоочередные шаги по реализации стратегии.

Организационная модель управлнеия ИТ-средой для переходного периода

Для формирования модели переходного периода предлагается модель включающая в себя как элементы децентрализованной модели, так и элементы централизованной модели управления, так называемая «гибридная» или «федеративная» модель.

Модель позволит нам:
1. Полностью сохранить управляемость и контроль на всех уровнях.
2. Выстроить систему взаимоотношений между центральной ИТ-службой и подразделениями.
3. Планомерно провести консолидацию ресурсов.
4. Внедрить систему управления ИТ.
5. Сформировать предпосылки для создания служб заказчика в структурных подразделениях.

Выбор подразделения Компании для формирования центральной ИТ-службы

Анализ проведен отдельно для трех предметных областей:
• «классические» ИТ (прикладные системы, инфраструктурные сервисы, компьютерное оборудование, КСПД);
• производственные технологии, строящиеся на современных возможностях информационных технологий;
• связь и телекоммуникации.

Анализ данных таблицы показывает, что во всех рассматриваемых предметных областях имеются компетенции только у СТ «Алмазавтоматика». Логично было бы предположить, что именно на базе этого подразделения Компании целесообразно создавать центральную ИТ-службу.

Реализация целевой ИТ-службы АК «АЛРОСА» на описанных выше принципах обеспечит:
• Повышение эффективности работы ИТ-службы в целом.
• Повышение управляемости отдельных функций ИТ.
• Исключение дублирования при выполнении функций ИТ.
• Решение проблемы поиска и удержания квалифицированных ресурсов в области ИТ.
• Накопление знаний и экспертиз в области ИТ.
• Снижение рисков негативного влияния ИТ на бизнес (проектные риски, информационно-технологические риски, риски, связанные с персоналом ИТ).

Для достижения целевого состояния ИТ необходимо выполнить ряд проектов что позволит перевести ИТ из состояния «полезный ресурс» к состоянию «предоставляющий возможности». В итоге Компания получит инструментарий для ведения и развития бизнеса. Среди первоочередных задач необходимо выделить:

• Формирование организационной структуры ИТ.
• Организацию Координационного Совета по информационным технологиям, действующего на постоянной основе, в состав которого должны войти руководители уровня вице-президента.
• Разработку положения об управлении информационных технологий.
• Создание на базе СТ «Алмазавтоматика» централизованной службы управления ИТ-услугами, которая в последствии станет основой для реализации централизованной модели управления ИТ.
• Разработку стандартов в области информационных технологий, автоматизации и связи.
• Разработка каталога услуг на основе методологии ITIL/ITSM.
• Разработку и внедрение системы показателей эффективности деятельности ИТ-службы.

Copyright © 2009 Андреев А.О.