Особенности мотивации персонала IT-службы в период кризиса

Кризис и развитие – две стороны одной медали

Большинство современных компаний относятся к органическому типу. Развиваясь, проходят разные этапы своего жизненного цикла. Каждый из этапов характеризуется своими особенностями, стратегиями, проблемами. Несмотря на наличие общих черт, каждое предприятие индивидуально, так как имеет собственные специфические условия деятельности. Такое положение связано с потенциалом самого предприятия, который составляют его людские, деловые, финансовые, материальные, технические ресурсы. Эволюционируя, компании проходят этапы зарождения, детства, юности, зрелости, умирания. Развитие компаний как систем происходит циклично. Взлеты сменяются фазами стабилизации и падения. Жизнедеятельность компании неминуемо сопровождается износом капитала (все формы и виды от основных средств до интеллектуального капитала). Износ различных форм капитала в конечном счете и приводит к возникновению кризисов в развитии компании. Кризисы могут иметь явную (проявленную) или скрытую (латентную) форму.

Сам по себе кризис не является чем-то ужасным. Это одна из форм существования компании. Преодоление его может поднять на новые высоты и открыть новые перспективы. Предвидение его, готовность к нему, а порой его преднамеренная провокация способны существенно повысить общий потенциал компании и её стоимость.

Чем же принципиально отличается кризис от «нормального» состояния развития компании? Прежде всего, ускоряющимися процессами, непредсказуемостью, острым дефицитом ресурсов, высоким давлением со стороны внешней среды, балансированием между стабилизацией и деградацией, неэффективностью привычных управленческих решений и инструментов, неточной противоречивой информацией, повышенным уровнем риска и т.п.

Как в кризисной ситуации ведет себя один из ключевых капиталов – человеческий? Можно ли добиться того, чтобы сотрудники не бежали панически с «корабля», а вставали на «весла» и с утроенной силой спасали его из кризисной круговерти? В принципе да, это возможно. И при этом сами сотрудники от этого процесса могут получать удовлетворение и новые практические знания и навыки.

Безусловно, ключевую роль во всем этом играет мотивация. Отличается ли она от докризисной? Скорее да. Нередко материальная составляющая системы мотивации попросту не реализуема из-за дефицита финансовых ресурсов и различных неопределенностей. Возможно ли обойтись без неё? На определенном этапе да, возможно. Обратимся к современным теориям в области мотивации персонала.

"Теория А. Маслоу

Не будет ошибкой сказать, что наиболее известной теорией мотивации является теория «иерархии потребностей» Абрахама Маслоу. Потенциально у человека может быть много потребностей, но какие из них актуализированы и определяют поведение индивида в настоящий момент? Являются ли одни потребности более важными, чем другие? Маслоу выдвинул гипотезу, что потребности каждого человека объединены в пять групп:
• Физиологические потребности - голод, жажда, секс и другие базовые потребности человека.
• Потребности в безопасности - стремление к безопасности и защите от физических и эмоциональных травм
• Потребности в любви (аффилиации) - влюбленность, привязанность, приятие и дружба
• Потребности в уважении - самоуважение, автономия, достижение успеха, статус, признание, внимание.
• Потребности в самовыражении - желание стать тем, кем человек способен быть, стремление к росту, реализации своих потенциальных возможностей, к самореализации.

Теория мотивации К. Альдерфера (ERG-теория)

К. Альдерфер несколько переработал иерархию потребностей Маслоу, предложив выделить три основные группы потребности:
• экзистенциальные (existence)
• социальные (relatedness)
• развития (growth)

Начальные буквы названий этих групп потребностей (в английском варианте) дали название этой теории - ERG-теория.
Экзистенциальные потребности связаны с удовлетворением базовых потребностей. Эта группа совпадает с тем, что А.Маслоу обозначал как физиологические потребности и потребность в безопасности.
Вторая группа потребностей связана с желанием устанавливать и поддерживать значимые межличностные связи. Эти потребности лежат в сфере взаимодействия с другими людьми и аналогичны потребностям в аффилиации и внешнему компоненту потребности в уважении (со стороны других людей) по классификации А.Маслоу.
И, наконец, потребности развития — это стремление к совершенствованию и росту личности. Здесь видны параллели с внутренним компонентом потребности в уважении (самоуважение) и с потребностью самоактуализации.

Теория приобретенных потребностей Д. Макклеланда

В соответствии с теорией приобретенных потребностей Дэвида Макклеланда определенные типы человеческих потребностей формируются в течение жизни индивида. Автор теории выделяет следующие типы:
1. Потребность достижения: желание решить некие сложные задачи, достичь большого успеха, превзойти других людей.
2. Потребность присоединения: желание к налаживанию тесных личных взаимоотношений, стремление к недопущению конфликтов.
3. Потребность власти: желание влиять на других людей или контролировать их действия, нести за них ответственность, получить власть над людьми.

Двухфакторная теория мотивации Ф.Герцберга

Теория была создана Ф. Герцбергом на основе интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворенность от своей работы.
Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.

На удовлетворенность работой влияют:
• достижения (квалификация) и признание успеха
• работа как таковая (интерес к работе и заданию)
• ответственность
• продвижение по службе
• возможность профессионального роста

Эти факторы он назвал «мотиваторами».

В свою очередь, на неудовлетворенность работой влияют совсем иные факторы:
• способ управления
• политика организации и администрация
• условия труда
• межличностные отношения на рабочем месте
• заработок
• неуверенность в стабильности работы
• влияние работы на личную жизнь

Эти внешние факторы получили название «факторов контекста», или «гигиенических» факторов.
Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении.
Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать.
По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность и неудовлетворенность работой, не являются противоположностями в одном и том же измерении. Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй — от нуля до плюса.

Теория Х—Y Д. МакГрегора

Анализируя отношения менеджеров к подчиненным, МакГрегор пришел к заключению, что их взгляд на природу человека основан на определенной системе предположений или посылок, которые, в конечном счете, и детерминируют его поведение и действия по отношению к подчиненным.
Автор теории утверждает, что существует по меньшей мере два подхода, которые менеджеры используют для управления подчиненными. Эти подходы являются следствиями двух различных взглядов на природу человека: принципиально негативного (теория X) и принципиально положительного (теории У).

Мировосприятие менеджеров, руководствующихся теорией X, базируется на следующих четырех постулатах:
• Работники генетически ненавидят работу и, если есть возможность, избегают ее.
• Так как работники ненавидят работу, то для того, чтобы они трудились для достижения целей организации, их необходимо принуждать, контролировать и грозить им наказанием.
• Работники избегают ответственности и нуждаются в постоянном контроле и руководстве.
• Превыше всего работниками ценится гарантированность рабочего места, и они практически лишены честолюбивых помыслов.

Диаметрально противоположный подход к природе человека (теория У) базируется на совсем иных основаниях:
• Работники воспринимают труд как такой же естественный для человека процесс как отдых или игра.
• Люди способны к самоорганизации и самоконтролю, если они заинтересованы в своей деятельности.
• Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений, связанных с выполнением работы.
• Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения, которые редко используются в современной индустриальной жизни; это ведет к разочарованию и превращает человека в противника организации. Креативность, т.е. способность принимать неординарные решения, чрезвычайно широко распространена среди всех членов организации, а не является прерогативой менеджеров.

Теория X — это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю всех вышеуказанных переменных организационного поведения.
Эта теория предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются в принуждении, строгом и постоянном контроле и стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием, В контексте концепции А. Маслоу, те менеджеры, которые следуют теории X, убеждены: людьми управляют потребности низших уровней.
По мнению МакГрегора, такой подход в открытой или замаскированной форме наиболее распространен среди менеджеров.
Сам же МакГрегор был убежден в большей валидности теории Y и был пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью рисковать, а также указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации.

Теория ожиданий В. Врума

Приверженцы теории ожиданий утверждают, что уровень мотивации сотрудников зависит от представлений индивидов относительно своих способностей к выполнению тех или иных рабочих задач и получению желаемого вознаграждения.
Теория В.Врума сосредоточена не на идентификации потребностей людей, а на анализе связанного с направленными па получение вознаграждения усилиями мыслительного процесса.

Теория справедливости Адамса

Основное исходное положение данной теории, теории справедливости, состоит в том, что люди пытаются поддерживать баланс между усилиями, которые они вкладывают в работу, и достигнутыми результатами.
Как считает Адамс, люди сравнивают соотношение между тем, что они получают в своей рабочей ситуации (своими результатами), и затраченными на это усилиями (своими вложениями) с соотношением результатов и вложений других людей.
К результатам относятся заработная плата, статус и должностной уровень. Наиболее значимыми вложениями являются в числе прочего умения, знания, опыт, стаж работы и образование.

Модель Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер, объединив элементы теории ожиданий и справедливости, разработали комплексную процессуальную теорию мотивации.

В их модели фигурирует пять переменных:
• затраченные усилия
• восприятие
• полученные результаты
• вознаграждение
• степень удовлетворения

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли.
Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения."
Концепция организационного роста Литвина - Стрингера

Данная концепция считается наиболее современной и объединяет в себе модель Макклеланда и теорию поля К. Левина.
"Теория поля утверждает, что наблюдаемое в данный момент поведение работника есть функция поля, в котором оно проявляется." При этом, поле образуется взаимозависимыми факторами - личностью и внешней средой.
Поэтому, для трансформации поведения работника (управления его поведением) появляются новые возможности - путем изменения внешней для работника среды, а также путем комбинированного воздействия одновременно на его личность и среду.

Модель вознаграждения (позитивного подкрепления)

Данная концепция, автором которой является L.Jewell, описывает простые закономерности поведения работников в прямой связи результатов труда с вознаграждением:
• работники продолжают совершать действия и принимать решения, результаты которых вознаграждаются
• сотрудники избегают действий, которые наказываются
• Работники постепенно перестают проявлять активность, если их действия не вознаграждаются и не наказываются.

Способы вознаграждения, по этой теории, разделяются на две группы – внутренние и внешние.
К внутренним способам механизма самомотивации относятся:
• "стремление к достижению результата
• интересное содержание труда
• значимость деятельности для общества
• общение с коллегами"

К внешним способам мотивации относятся:
• заработная плата
• карьера
• символы служебного статуса (кабинет, машина, власть и т.п.)
• признание
• дополнительные льготы (кредиты, страховка, и т.п.)

Теория Э. Лока

Еще одной теорией, объясняющей поведение сотрудников, является целевая теория, предложенная Э. Локом.
"Поведение сотрудника на предприятии направляется и руководствуется поставленными целями, которые обладают следующим мотивационным содержанием:
• концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях
• служат в качестве эталонов, с которыми сопоставляются результаты
• являются основанием оценки затрат ресурсов
• отражают мотивы и особенности индивидов и организаций

Процесс целеполагания может служить мотивирующим средством, формируя ориентацию на достижение результатов."

Особенности психологического портрета российского работника

В дополнении к теоретическим основам в области мотивации в работе рассмотрены положительные и отрицательные черты психологического портрета российского работника в преломлении к IT подразделениям. Без понимания этих особенностей управление человеческим капиталом в кризисной ситуации было бы не полным в российской действительности.

Практическое применение

Приводимые в работе теоретические выкладки и рекомендации автором в составе группы топ-менеджеров были частично применены в компании, работающей в секторе VAS услуг. IT-технологии – основная область специализации для данного сегмента. Компания, миновав фазу зрелости, благодаря целому ряду допущенных управленческих ошибок в предыдущие периоды оказалась в состоянии системного кризиса. В работе приводится анализ внутренней и внешней среды компании, описаны ключевые элементы экспресс-построения системы мотивации, позволившие компании в целом добиться существенных положительных результатов за короткий срок.

Copyright © 2009 Макаров С.А.