Технология формирования ИТ-бюджета телекоммуникационной компании

Актуальность рассматриваемой темы

Настоящая работа посвящена теме бюджетного планирования в телекоммуникационной компании. Вопрос этот болезнен как для менеджмента предприятий, так и для руководителей ИТ-подразделений. Практика показывает, что это один из тех секторов, которые наиболее плохо поддаются управлению. В частности, это связано с тем, что ИТ-подразделение с одной стороны осуществляет поддерживающие функции, а с другой ведет крупные телекоммуникационные проекты. Технологии и методики процесса формирования ИТ-бюджета достаточно хорошо изучены. Однако практика подтверждает тот факт, что для конкретной компании необходимо разрабатывать свою технологию, учитывающую текущее экономическое состояние отрасли, специфику организации и местные условия.

Объект проектного исследования

ОАО НТВ-ПЛЮС – Российский оператор платного спутникового телевидения, вещающий на европейскую часть территории России и Украину. Зрителями компании являются более 2-х миллионов человек, а количество сотрудников превышает 1000 человек. Основная цель в работе компании – создание высококачественного цифрового телевидения. Вниманию зрителей России и Украины предлагаются ретрансляции лучших российских и зарубежных каналов: 9 новостных каналов, 18 каналов кино, 14 спортивных, 17 познавательных, музыкальные и детские каналы. Особая гордость телекомпании – спортивные и кинотеатральные телеканалы собственного производства (в том числе и в формате высокой четкости). Разнообразный медиаконтент, транслируемый компанией, позволяет удовлетворить различные запросы телезрителей, и ориентирован, в основном, на семейную аудиторию. Территориально компания расположена в трех офисах на территории г. Москвы. В четырех городах России присутствуют офисы филиалов компании. На территории Украины хозяйственную деятельность от имени компании ведет оператор-агент. Организационно структура компании построена по линейно-функциональному принципу. Компания входит в состав холдинга Газпром-Медиа. Генеральный директор подчиняется и отчитывается перед советом директоров. На совете директоров принимается окончательный бюджет компании. Объектом проектного исследования является Дирекция Информационных Технологий.

Предмет проектного исследования

Компания присутствует на рынке платного телевидения вот уже более десяти лет. И если на первых порах компания являлась монополией, то к настоящему времени она пытается удержать позиции лидера в тяжелой конкурентной борьбе с молодыми российскими компаниями, использующими несколько другой подход к построению бизнес-модели. В этих условиях, учитывая нарастающий в нашей стране экономический кризис, все острее встает вопрос применения новых технологий, как в Информационных Системах, так и в системах финансового управления. Предметом проектного исследования выбран процесс формирования бюджета компании. Особенности предлагаемой технологии заключаются в том, что ИТ-дирекция телекоммуникационной компании помимо «обслуживающих» функций выполняет и сугубо специфические – «технические». Таким образом, часть бюджета формируется подобно бюджету Технической дирекции, а часть подобно Исполнительной. Именно такое сочетание двух различных процессов и натолкнуло на мысль использовать при разработке технологии формирования ИТБ «проектный» подход.

Цель работы

Создать методику формирования и контроля исполнения ИТ-бюджета телекоммуникационной компании, обеспечивающую прозрачное обоснование затрат на текущие и проектные нужды, а также стимулирующую управление ими в долгосрочном и краткосрочном горизонте.

Задачи работы

• Изучить текущее состояние бизнес-процессов компании и выявить их слабые стороны.
• Выявить основные элементы бюджетного процесса ОАО НТВ-плюс, требующие модернизации.
• Определить базовый подход к бюджетированию, который необходимо заложить в разрабатываемую методику.
• Описать выбранный подход с точки зрения его основных достоинств, определяющих важность его применения для телекоммуникационной отрасли.
• Разработать программный комплекс, позволяющий автоматизировать процессы формирования и исполнения ИТ-бюджета.

Планирование и бюджетирование

Планирование – процесс определения целей развития компании, способов их реализации и ресурсного обеспечения. Бюджет – это количественное выражение плана (чаще всего в денежном измерении) деятельности компании или структурного подразделения на определенный период времени. Бюджет содержит количественное выражение целей управления. Бюджет – это инструмент, который используется для финансового анализа. Бюджет – категория управленческого учета, а управленческий учет, в отличие от финансового, имеет дело не только с денежными показателями. Управленческий учет дает информацию о том, насколько изменился спрос, рассматривает количественные категории, вкусы и предпочтения.

ИТ-бюджет

ИТ-бюджет, в зависимости от профиля компании, может рассматриваться как система развивающих проектов (иногда и инвестиционных) и/или затратная часть бюджета поддерживающих процессов в организации.

Выбор пути формирования ИТ-бюджета во многом определяется типом предприятия, его финансовым состоянием и стратегическими планами. Если ИТ-служба выполняет в основном обслуживающие функции, то планирование средств осуществляется «снизу вверх». В этом случае каждое из подразделений формулирует определенные заявки на текущие нужды. Затем ИТ-служба консолидирует их и формируется финансовый план. В дальнейшем он утверждается в рамках общего финансового плана компании.

Такая модель формирования ИТ-бюджета характерна для малых и средних предприятий. И в этом случае, обычно, ИТ-служба финансируется по остаточному принципу.

Если же ИТ-служба ведет крупные телекоммуникационные проекты, отвечает за реализацию стратегии развития компании, оказывает влияние на развитие бизнеса, способствует решению конкретных задач – тогда ИТ-бюджет формируется в соответствии со стратегией компании. В этом случае директор ИТ составляет перспективный план развития – бизнес-план. При этом ИТ-задачи логически вытекают из тактических и стратегических бизнес-задач. Этот бизнес план всесторонне согласовывается и уже на его основе составляется бюджет, который отвечает потребностям не только ИТ-подразделения, но и компании в целом.

Большинство компаний при формировании ИТ-бюджета используют комбинированный метод: стратегические и текущие планы развития ИТ согласовываются и утверждаются совместно руководством предприятия и менеджерами подразделений. В таком подходе изначально заложена определенная конфликтность, поскольку каждая сторона пытается отстоять свои интересы. В результате решение вопроса во многом зависит от человеческого фактора: от умения ИТ-менеджеров влиять на руководство, доказывая необходимость выделения денег на сферу ИТ.

ИТ-бюджет телекоммуникационной компании

Анализ структуры предприятия и существовавших в «докризисное» время бизнес-процессов формирования бюджета компании в целом, позволил выявить узкие места в логике и регламенте этого процесса. Из различных предложений по изменению сложившейся ситуации процесса бюджетирования был выбран для апробации вариант замены функционального метода формирования и исполнения бюджета на процессный. В качестве тестового подразделения выступило ИТ-подразделение компании – Дирекция информационных технологий, заместителем директора которой и является автор. Обучаясь в Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, автор имел возможность прямого общения как со специалистами по экономическим наукам, так и co специалистами по процессному подходу. В результате изучения приведенных ниже литературных источников, а также непосредственного обучения в Академии, автору удалось создать стройную концепцию формирования бюджета ИТ-подразделения для децентрализованной телекоммуникационной компании, с возможностью ее дальнейшего масштабирования на уровень всей компании. Автор не ставил перед собой цель в данной работе охватить все стороны процесса формирования бюджета предприятия. Его предложения касаются общих для всех подразделений рекомендаций по изменению регламента и бюджетной политики, создания технического комитета и комитета финансового контроля, создания бюджетов проектов. Последние во многом позволяют облегчить процесс ведения бюджета компании, делая его гибче и мобильнее. Теперь, каждый проект, пройдя соответствующую экспертизу, получает синтетический интегральный индекс, в зависимости от которого он может быть включен или не включен в портфель проектов, из которых и составляется подготавливаемый бюджет. Конечно, полученная прозрачность требует изменения в сложившейся практике «выделения средств», однако в условиях экономического кризиса именно процессный подход с его прозрачностью, логичностью и соответствием результатов поставленным целям, позволяет не только выжить, сэкономить, но и уверенно держаться курса, ощущая полную управляемость процессами в компании.

Приняв предложенные автором изменения в регламенте и бюджетной политике, руководство компании тем самым позволило изменить и схему формирования ИТ-бюджета. Если до модификации ИТ-бюджет состоял из бюджета Дирекции информационных технологий и ИТ частей различных дирекций компании, то после модификации, из бюджета ДИТ и ИТ-бюджетов проектов. Это существенно упростило как технологию формирования бюджета, так и инструментарий ее реализующий. В данной работе приведены примеры расчета некоторых статей ИТ-бюджета. Представленные алгоритмы включены в разработанную автором систему формирования, анализа и контроля над исполнением ИТ Бюджета – ПО «Бюджет-Плюс».

Данное программное обеспечение, являясь простым в использовании и настройке, не претендует на роль бюджетного модуля в рамках всей компании. Однако система сбора, обработки и отображения информации, экспортные и импортные функции, система отчетов позволили отладить процессы, выявить тонкие места в методике. Именно оно взято за основу для разработки и внедрения бюджетного модуля корпоративной системы финансового учета и управления Парус.

Процесс формирования ИТ-бюджета на 2010 год показал эффективность принятой модели. Сократились как трудозатраты, так и количество ошибок. Практически исчезла «забывчивость». Т.е. моменты, когда руководитель ведущего подразделения просто забывал «заложить средства» по ИТ на тот или иной проект. Теперь за бюджет проектов отвечают их руководители. Заявки на ИТ активы упрощены и стандартизированы. Процесс их сбора автоматизирован. Контроль ведется как со стороны Финансовой дирекции, так и со стороны ДИТ. Остается надеяться, что внедрение полнофункциональной системы управления компании пройдет гладко и в срок.

В рамках внедрения новой технологии удалось достигнуть следующих результатов:
• Повышена точность прогнозов и бюджетов;
• Осуществлен переход к лучшим практикам бюджетирования;
• Сокращено время бюджетного цикла;
• Снижены трудозатраты при формировании бюджетов;
• Появилась возможность подготовки и анализа различных бюджетных сценариев;
• Автоматизирован процесс анализа исполнения бюджетов и факторный анализ отклонений;
• Достигнуто повышение уровня контроля над процессами планирования;
• Достигнут необходимый уровень централизации управления ИТ в рамках всей компании;
• Обеспечено единообразное развитие и исполнение ИТ–стратегии, и стратегии развития Компании;
• Обеспечена стандартизация ИТ бизнес–процессов в головном офисе и в филиалах;
• Обеспечена целостность организационной структуры управления ИТ в условиях изменения состава решаемых задач.

Итак, получена устойчивая система функционирования ИТ-подразделения компании, действующая на основе непрерывных процессов формирования, модификации и исполнения ИТ-бюджета. Всесторонне изучено и описано «докризисное» состояние бизнес процессов компании ОАО НТВ-ПЛЮС, выявлены их слабые стороны. Изучен мировой опыт использования технологий управления предприятиями. На основе этого опыта, последних публикаций в сфере финансового управления и личных исследований, автором разработаны, формализованы и внедрены модифицированные регламент и технология формирования ИТ-бюджета телекоммуникационной компании.

Отдельные положения, изменения в регламенте и сама технология формирования ИТ-бюджета телекоммуникационной компании неоднократно обсуждались на заседаниях технического комитета и комитета финансового контроля ОАО НТВ-ПЛЮС. По результатам работы получен положительный отзыв.

Copyright © 2009 Зубков Е.В.