Синдром выгорания и снижение его влияния на сотрудников ИТ подразделения, построение системы мотивации

Широкова Ю.Г.
Выпускник группы MBA CIO-22
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Что отличает работника ИТ сферы от других направлений? А чем ИТ сотрудники всех сфер похожи? Попробую ответить на этот простые, но в тоже время такие сложные вопросы.

Различие, на мой взгляд, в первую очередь кроется в специфике работы. Ни для кого не является секретом, что современный среднестатистический человек в день получает информации во много раз больше, чем еще сотню лет назад. Живет в ритме, на много превышающем ритм обычного человека начала прошлого века. Преодолевать в сотни раз большие расстояния. Вынужден принимать решения в десятки раз чаще. Общаться с большим количеством людей за свою жизнь. Количество внутри социальных связей настолько огромно, что человек оказывается под серьезным давлением чужих мнений, миров, которые конфликтуют с его собственным миром. Изменения во внешней среде происходят настолько стремительно, что попытка уйти от дел всего на пару лет приводит к огромным провалам в профессиональной квалификации специалистов многих направлений. И темпы этих изменений не замедляются, а становятся все стремительней и стремительней. Огромную роль в этом процессе играют информационные технологии, которые, чтобы соответствовать летящему в неизвестность миру вынуждены тоже изменяться с чудовищными темпами. Остановить эти изменения в наш век огромной конкуренции не представляется реальным. Поэтому ИТ технологии постоянно меняются для того, чтобы компании могли оставаться лидерами в своем сегменте или хотя бы не отставать от конкурентов. И специалисты ИТ вынуждены постоянно учиться и усваивать новую информацию, чтобы всегда находится на острие этих изменений, чтобы оставаться профессионалами в своей среде.

Так что же люди? Как они выдерживают этот бешеный темп. Как этот изнурительный бег выдерживает их мозг, их психика? Природа шла к созданию человека миллионы лет. Тысячи лет формировался наш мозг, строились алгоритмы мышления, поведения, позволяющего человеку выжить. Человек не вещь сама в себе, а сложная система, которая входит в состав еще более сложных систем. Он находится в постоянной взаимосвязи с этими системами, сам влияет на эти системы и ощущает их влияние на себе. Сейчас многие, раньше стабильные нормы нашего общества не в состоянии больше пребывать в неизменном виде. А изменения одной системы приводят к изменениям в другой и так по бесконечному циклу, с эффектом усиливающей обратной связи по всем законам существования сложных систем. Но любая система стремиться к стабильности, сохраняющей её внутри цели существования. Но рост не может быть вечным иначе это может угрожать стабильности самой системы. И тогда включается в игру стабилизирующая обратная связь, суть которой – сопротивление происходящим изменениям.

Одним из аспектов стабилизирующей обратной связи, является реакция организма человека, которая выражается в проявлении так называемого синдрома эмоционального выгорания. Данный термин ввел в употребление американский психиатр Фрейденберг в 1974 г. По большому счету, эмоциональное выгорание – это стрессовая реакция организма на чрезмерные нагрузки, которые на него свалил современный мир и попытка остановиться в этой нескончаемой гонке изменений.

Любой человек представляет собой целостный и законченный мир, который изо всех сил стремиться сохранить равновесие. Обусловлено это как желанием сохранить свое сложившееся положительное представление о себе (что легче всего сделать, если не допускать изменений), так и сложившимися паттернами мышления, которые формируются из нашего прошлого опыта и служат для быстрого принятия решений в одинаковых ситуациях. Дело в том, что человеку в течении нескольких минут приходится принимать миллионы решений, большинство из которых принимаются автоматически, не задействуя для этого сознание. Это становится возможным из-за способности нашего мозга принимать быстрые решения на основе прошлого опыта по схеме: ситуация-решение. Это очень полезный механизм, который позволяет нам делать многие бытовые вещи не тратя времени на обдумывания порядка действий. Но современный мир предлагает нам все большее и большее количество ситуаций, решение которых невозможно паттернальными методами и требует обработки.  Мозг, на эволюцию которого была затрачена не одна тысяча лет не способен на столь быстрое изменение в количестве принимаемой и обрабатываемой им информации, поэтому стандартные, проверенные веками схемы мышления перестают работать. Это является причиной того, что человек, терпит большие перегрузки как информационные, так и психологические, что приводит к увеличению стрессовых ситуаций и, как следствие, выгорания человеческого капитала, которое в последнее время становится все большей и большей проблемой.

Эмоциональное выгорание сильно сказывается на эффективности работы сотрудников. Не удивительно, ведь работа больше не приносит им удовлетворения. Они начинают жить и работать по инерции, зачастую не осознавая этого и совершая массу не нужных действий, создавая видимость работы.

Симптомы эмоционального выгорания все чаще и чаще стали сказываться на работе сотрудников ИТ отделов, что обусловлено повышенной активностью людей в саморазвитии, им приходится постоянно быть в курсе новых исследований, технологий, методик. Кроме этого ИТ сотрудники техподдержки вынуждены общаться ежедневно со многими людьми, испытывая стресс от миниконфликтов, от необходимости понять мнение другого человека, сформированное другими целями, другим опытом, другими знаниями.

Конечно, можно не задаваться задачей профилактики выгорания и не тратить на это время. Большинство компаний так и делают, не вникая в проблему снижения эффективности работника, предпочитая взять «свежего» сотрудника с улицы, а старого вынудить уволиться, когда он перестает удовлетворять требованиям компании. При этом мало кто считает затраты, хотя поиск нового сотрудника – это недешевое удовольствие даже для рядовых должностей. Что же говорить о специалистах или руководящем составе? Сотрудник, которого взяли «с улицы», не может работать с полной отдачей с первого же дня. Ему необходимо время на акклиматизацию, приобретению полезных именно для этой организации навыков. Ему требуется понять и принять ценности организации и, возможно, переопределить собственные цели и желания.

 В связи с этим было проведено исследование ИТ отдела коммерческой организации, направленное на выявление и профилактику выгорания у сотрудников этого отдела и выработать стратегию по снижению уровня выгорания и факторов, влияющих на выгорание. Исследования проводилось анонимно на основе ряда психологических тестов и опросных листов.

Исследуемый  отдел, осуществляет техническую поддержку  пользователей на филиалах Москвы.  Работа отдела  построена на процессно-проектном методе работы. Подчинение вертикальное с намеками на матричное.

При выполнении своих задач отдел активно взаимодействует со всеми подразделениями компании, что приводит к конфликтам и проблемам со взаимопониманием. Кроме того, мотивация сотрудников достаточно низкая из-за неотработанных процессов внутри службы и высокого морального давления на уровне компании.

         В работе было запланировано:

• Разобрать текущее состояние мотивации сотрудников ИТ отдела и определить её причины.
• Определить основные мотивационные стимулы сотрудников отдела и на основании их определить направления, в которых им будет интересно развиваться.
• Выявить и снизить влияния негативных мотиваторов
•  Разработать программу снижения влияния стрессов на результативность выполнения работ.

Для определения степени эмоционального  выгорания сотрудников отдела было проведено тестирование  по опроснику Бойко. Тестирование показало на разных стадиях формирование эмоционального выгорания у  большого количества сотрудников

Предсказуемой оказалась зависимость степени эмоционального выгорания от возраста. Молодые сотрудники (до 25 лет) практически все оказались либо не подвержены синдрому выгорания, либо он был слабо выражен. Наибольшую степень выгорания показали сотрудники, проработавшие в компании более 7, причем при наличии хорошего образования степень выгорания у людей была выше.

Снижение эмоционального выгорания у молодых сотрудников, работающих в компании довольно длительное время оказалось обусловленным наличием второго рода деятельности (хобби), в которой сотрудник получал возможность снизить эффект выгорания. Таким образом наличие интересов в областях, не связанных с профессиональной деятельностью позволяет сотрудникам отвлекаться от негативных воздействий работы и реализовывать себя в других областях. Однако у более зрелых сотрудников низкая самооценка и неудовлетворенность текущим статусом может заглушать положительный эффект влияния других интересов.

Так как результаты тестирования выявили значительную предрасположенность к выгоранию у сотрудников отдела. Что показало необходимость выявления факторов, влияющих на выгорание и выработку комплекса мер, направленных на снижение их влияния на людей.

Для достижения этой цели были выявлены личностные мотиваторы, степень удовлетворенности работы, антимотиваторы, определены психотипы сотрудников.

Как и предполагалось абсолютное большинство мотиваторов, которые назвали сотрудники относились к материальным благам. Это объясняется тем, что человек в первую очередь стремиться удовлетворить базовые типы потребностей или, как их еще называют, физические потребности: это потребность в пище и безопасности (Маслоу).

Вторым по значимости мотиватором для сотрудников ИТ специалистов оказались гигиенические факторы, которые мной были названы как комфортные условия к которым были отнесены: современное оборудование,  наличие неделимого ни с кем рабочего места,  возможность управлять расходами по своему рабочему месту, хорошие психофизические условия. Оказались важными для сотрудников сохранение текущего  графика работы и оснащённость рабочего места.

На третьем месте оказались возможность  обучение и профессионального роста, однако личная беседа с сотрудниками отдела показала, что в большинстве случаев  работники подразумевают под этим практические навыки и более широкий спектр задач, которые они смогут решать как профессионалы.  Причем сотрудники с энтузиазмом воспринимают как усложнение задач с возможностью саморазвития, так возможность обучения  и за счет компании и за свой счет, но в рабочее время.  

Высокая замотивированность сотрудников на  потребность в обучении является прогнозируемым и ожидаемым результатом тестирования. Также высокая способность в самообучении сотрудников показала, что этот мотиватор не требует значительных финансовых затрат при наличии серьезной базы оборудования и программного обеспечения в компании.  Для чего для сотрудников была развернута тестовая лаборатория  для проведения экспериментов и изучения систем. Организованная лаборатория позволяет сотрудникам при желании быстро и эффективно изучать новые технологии на основе практики. Это необходимо в связи с тем, что ИТ отрасль сильно и быстро изменяется. В в самой организации тоже  происходят значительные изменения ИТ инфраструктуры, что не может не отразиться на всех сотрудниках компании. Люди постоянно находятся в напряжении, что выливается в безразличие к работе и окружающим, раздражительности, понижению самооценки, самоустранению от возможности принимать решения.

Большое влияние на выгорание оказываеют негативные факторы, поэтому важной задачей было выявить их выявить. Результаты опросов позволили выявить неудовлетворенность сотрудников:

• нечеткой постановкой задач со стороны руководства;
• неопределенность профессиональных обязанностей;
• неравномерным распределением ответственности за выполнение задач, даже если рабочая нагрузка невелика;
• наличием несогласованных процессов, распоряжений, ситуаций в то время, как успешное выполнение задач зависит от командных действий.
• наличием задач, которые надо было выполнить «еще вчера».
• невозможностью повлиять на какие-либо события в компании

В результате были проведены работы:

• Более подробно  описаны полномочия и зоны ответственности;
• введена система, направленная на поддержание двусторонней коммуникации сотрудник-руководитель и определения текущих потребностей персонала, что позволяет выявить и устранить проблемы и несогласованные процессы еще до появления сбоев;
• определена система приоритетов в выполнении задач в зависимости влияния их на бизнес;
• определена сфера событий, при происшествии которых специалист при любом влиянии их на бизнес-процессы обязан сообщать своему непосредственному руководителю;
• разработаны меры, которые на регулярной основе помогут оценивать цели, потребности и интересы сотрудников, своевременно организовать возможность обучения сотрудников.

Результаты проведенных работы уже сейчас сказались на степени подготовки сотрудников и их инициативности. Позволило в более короткие сроки справляться с поставленными задачами и выявило дополнительные ресурсы в отделе.

Список литературы.

1. Пономарев И.П. «Мотивация работой в организации.» - М.Едиториал УРСС, 2004 – 224с.
2. В.Н. Смирнов «Психология управления персоналом в экстремальных условиях.» - М. :Издательский центр «Академия», 2007. – 256с.
3. Г.Х. Бахирова «Психология развития и мотивации персонала» . – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2009. -439с.
4. А.И. Кочеткова «Введение  в организационное поведение и моделирование» :учеб. Пособие. – 4-е изд. – М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008. – 994с.
5. Н.В Самокукина «Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах», М. – Вершина, 2006. – 224с.
6. С.А. Шапиро « Мотивация и стимулирование персонала» - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с.
7. Е.А. Солощенко «Синдром эмоционального выгорания специалиста».
8. Д.В. Ньюсторм «Организационное поведение» – Питер-Юг, 2000. -448с.
9. М.Е.Литвак, В.В. Чердакова «Как найти работника и хорошую работу» - Изд. 3-е. – Ростов н/Д : Феникс, 2010. – 410с
10. М.М. Лебедева «Политическое урегулирование конфликтов» - М.: Аспект Пресс, 1999. – 271с.
11. А.Маслоу «Мотивация и личность» - СПб: Питер, 2008. - 352с.
12. Э.Деминг «Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами.» М.: Альпина Бизнес Бокс, 2007. – 370с.
13. Клаус Кобьелл «Мотивация в стиле экшн. Восторг заразителен!» - М: Альпина Бизнес Букс, 2006
14. П.Сенге «Пятая дисциплина. Теория и практика самообучающихся организаций.» М: Олимп-Бизнес, 2003.- 408с.
15. А.А. Урбанович «Психология управления». – Мн.: Харвест, 2004.  640с.
16. А.С. Слепцова «Психодиагностика персонала» - Ростов н/Д. :Феникс, 2010. – 320с.
17. М.А. Иванов, Д.М. Шустерман «Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса.» - 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 392с.
18. Б.Г. Литвак «Разработка управленческого решения» 3-е изд. Испр. – М.: Дело, 2002. – 392с.
19. Кетс Де Врис М. «Мистика лидерства: развитие эмоционального интелекта» - 3-е изд., испр. И доп. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 276с.
20. Джамшид Гараедаги «Системное мышление: как управлять хаосом и сложными процессами» - Минск: Гревцов Букс, 2010. – 480с.
21. Майкельсон, Дж. Майкельсон «Сунь-цзы: искусство побеждать» - Минск: «Попурри», 2008. – 464с.
22. Э. Де Боно «Латеральное мышление» - Минск: «Попурри», 2005. – 384с.
23. Е.П. Ильин «Психология общения и  межличностных отношений». – СПб.: Питер, 2009. – 576с.
24. И.П. Пономарёв «Мотивация работой в организации». – М.: Едиториал УРСС, 2004 – 224с.