Развитие ИТ на основе корпоративной архитектуры предприятия

Дрягин В.А. 
Выпускник группы MBA CIO-24
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ
Business Development Analyst
KPMG

Планирование ИТ.

Сегодня все ИТ-руководители понимают, что целью любой предпринимательской деятельности является получение прибыли (не будем вдаваться в детали критики работ Питера Друкера). Компании стремятся повышать уровень конкурентоспособности, наращивая потенциал, улучшая качество предоставляемых услуг и снижая их себестоимость. Для более эффективного достижения поставленных стратегических целей и  более точного соответствия поставленным бизнес-приоритетам организации обращаются за помощью к информационным технологиям.
В большинстве случаев информационные технологии, сами по себе, конкурентных преимуществ для бизнеса не создают, но они могут создать условия для их появления. Это - одна из многочисленных причин снижения прозрачности затрат на информационные технологии. Вместе с этим сами затраты на ИТ постоянно растут, как из-за роста и развития самого бизнеса и увеличения сложности информационных технологий, так и неэффективной информационной среды. 

Компаниям все с большим трудом удается поддерживать соответствие информационной среды требованиям бизнеса и видеть вклад информационных технологий в достижение стратегических целей компании. Снижение взаимопонимания между бизнесом и ИТ повышает риски того, что стратегические цели и приоритеты бизнеса могут оказаться без должной и своевременной поддержки средствами ИТ. Вследствие этого бизнес пытается взять под свой контроль деятельность ИТ и инвестиции в них, а долгосрочное планирование замещается краткосрочным и зачастую основывается на текущих задачах, поставленных бизнесом. Данную ситуацию часто называют «тушением пожаров». Таким образом, ИТ идет на поводу у бизнеса, и именно такой путь наиболее уважаемое консалтинговое агентство в области ИТ-исследований Gartner назвало обреченным на провал.

Во время экстенсивного роста компаний их руководители заботились о снижении издержек в области ИТ, но в период финансового кризиса и на нынешнем этапе восстановления необходимость долгосрочного планирования развития ИТ не только не ослабла, но и, напротив, стала еще более заметной, о чем свидетельствует очередное ежегодное исследование рынка, проводимое аналитическими компаниями Gartner, Forrester и IDC.

В общем случае, приведенная ниже модель индикаторов[1], может быть хорошим подспорьем для принятие решения о необходимости планирования ИТ в компании:
Табл. 1 Индикаторы необходимости планирования ИТ

Сложность информационных систем.

Мир информационных технологий усложняется, нарастает комплексность информационной среды и решений. Все чаще возникает необходимость в автоматизации тех участков, которые раньше было либо непринято автоматизировать вовсе, либо автоматизировать локально, подручными средствами. Также расширяется спектр разнообразия приложений, а, значит,  возникают задачи, связанные с их интеграцией.

Сегодня мы можем наблюдать сдвиг парадигмы в ИТ-сообществе в области автоматизации. Раньше доминирующим трендом была борьба со сложностью информационной среды, стремление к ее упрощению, к  выбору подхода автоматизации за счет меньшего количества приложений. Сейчас же пришло понимание того, что этот подход не решит проблему, потому что потребности бизнеса неизбежно растут и становятся все более сложными и многогранными, и необходимо научиться управлять этой сложностью.

Практически во всех компаниях приходится наблюдать гетерогенную информационную среду (унаследованные приложения, собственные разработки, противоречащие и дублирующие друг друга приложения), которая в свою очередь костенеет, становится неэффективной и дорогой в сопровождении,  и даже самые  небольшие изменения вызывают серьезные последствия.

Для эффективного управления этой полифонией среды необходимо разработать целевое состояние ИТ и пути его достижения, способствующие решению текущих проблем и поддерживающие перспективные бизнес-задачи. Вместе с этим необходимо определить бюджеты проектов, а также способы эффективного управления ими. План развития должен находиться в рамках рационального финансирования, не превышающего в разы привычный для бизнеса уровень. И самое главное, выполнение поставленного плана должно способствовать эффективному достижению стратегических целей компании.
Занимаясь планированием ИТ необходимо ответить на вопросы:

• В какие информационные системы необходимо инвестировать, чтобы решить текущие задачи бизнеса и запланированные на будущее?
• В каком порядке и какими темпами мы будем это делать?
• До какого уровня развития мы будем идти?

Понятие Корпоративной архитектуры.

Основываясь на исследованиях GIGA Group – “The Pillars of Enterprise Architecture Terminology” [1],  можно утверждать, что на данный момент в сообществе нет единственного правильного правила по определению Корпоративной архитектуры, поэтому общие соглашения и договоренности внутри компании важнее теоретической точности. Наиболее популярное сегодняшнее понимание и общее положение дел следующее (см. Рис. 1) [2]:

Рис. 1 Положение архитектуры относительно других корпоративных артефактов 

В любом случае, Архитектура бизнеса (Модель бизнеса) – это модель хозяйственной деятельности предприятия, состоящая из совокупности функциональных компонент, их связей между собой и принципов управления этими компонентами. Данная модель является основой (необходимо проанализировать бизнес-модель в информационных ракурсах) для разработки ИТ-архитектуры. Так же, как Бизнес-архитектура связана с Бизнес-стратегией, так  и ИТ-архитектура имеет непосредственную связь со стратегией ИТ, которая в свою очередь создается, как правило, на основе Бизне-стратегии. Как любая модель, в данном случае Бизнес-архитектура и ИТ-архитектура – модели упрощенные и абстрагированные. Необходимо упростить деятельность до такого уровня, чтобы она не потеряла или исказила свой смысл, но добавила гибкости и свободы для работы с ней. Важно помнить, что необходимо постоянно поддерживать и пересматривать актуальность архитектуры.
В результате созданной Корпоративной архитектуры, должен быть сформирован портфель проектов с расставленными в нем приоритетами, планом-графиком реализации и обоснованным бюджетом, который связан со стратегическими ориентирами бизнеса, поддерживая их и добавляя ценность в бизнес результат. Описанная структура отображена на Рис. 2.

Рис. 2 Понятие Корпоративной архитектуры

Согласно исследованиям Gartner, проведенным в 2011 году, происходит заметное увеличение значения модели бизнеса в сравнение архитектурой ИТ. В свете этого следует обратить внимание на различия пониманий Архитектуры ИТ бизнесом и ИТ:

Преимущества Корпоративной архитектуры.

Сейчас мировая практика говорит о том, что построение корпоративной архитектуры позволяет сбалансировать бизнес с ИТ и относительно безошибочно принимать решения на высоком уровне.

Как уже говорилось, совокупность Модели бизнеса и Архитектуры ИТ представляет собой Корпоративную архитектуру, где ИТ архитектура должна быть связана с Моделью бизнес. Она определяет целевое состояние ИТ и дает обоснованные ответы на вопросы бизнеса в области инвестиций, управления инициативами, повышая прозрачность ИТ. Бизнес в разработанной корпоративной архитектуре «узнает себя» и получает общий с ИТ язык общения.

Стратегия бизнеса определяет принципы создания бизнес-выгоды. Отвечая на вопросы «Что делать», ИТ-стратегия определяет принципы реализации бизнес-выгоды средствами ИТ, отвечая на тот же вопрос «Что делать» в отношение применения информационных технологий. Соответственно, ИТ-архитектура, как согласованная система представлений об организации, позволяет нам обеспечить необходимую поддержку в долгосрочной перспективе:

• уменьшение стоимости идентификации технологий при реализации новых проектов;
• уменьшение затрат при обеспечении соответствия принятым стандартам;
• уменьшение затрат на выработку требований и спецификаций, а также на поддержку процесса проектирования;
• облегчение переносимости и развития приложений;
• облегчение взаимодействия между компонентами приложений;
• облегчение процессов управления приложениями;
• обеспечение основы для расстановки приоритетов и планирования бюджетов ИТ;
• обеспечение основы для формирования долгосрочных планов и Стратегии ИТ;
• обеспечение комплексного и системного взгляда на информационную среду, открывающего новые опции и возможности для будущих решений. В условиях нестабильности опции имеют более высокую ценность по сравнению с предсказуемыми и стабильными условиями.

Методологии разработки Корпоративной архитектуры.

Существует достаточно много стандартов, методологий и просто подходов построения корпоративной архитектуры, такие как Модель Захмана, TOGAF (The Open Group Architecture Framework), Архитектура федеральной организации (FEA), практические рекомендации компании Gartner, компонентное моделирование предложенное компанией IBM, архитектурные изыски от Microsoft и др. Большинство из них либо расширяют друг друга, либо повторяются с локализацией для конкретных задач.

Замечу, что Gartner, так или иначе полезен как свод рекомендаций, к которым стоит прислушиваться, но зависимость от самой компании Gartner при разработке архитектуры сильно уменьшает степень ее привлекательности.

Модель Захмана, TOGAF, FEA, описывающие предприятие на низком уровне в попытке достичь полноты и непротиворечивости картины при такой степени детализации теряют сегодня свою актуальность. На разработку архитектуры, используя данные подходы, затрачивается много ресурсов. Даже в случае необходимости проверки правильности уже принятого решения касательно разрабатываемой архитектуры на основе другой методологии, использование модели высоко рискованно, и можно просто «завязнуть» в этом процессе. Многие люди в компании не могут ответить на вопросы, необходимые для создания модели, многое в компаниях остается недосказанным, и собрать все информацию иногда просто невозможно.

Все перечисленные подходы неплохо дополняют друг друга и вывод, напрашивающийся сам собой, - это использовать оптимальный набор всех этих подходов к разработке корпоративной архитектуры, в необходимых долях, наилучшим образом отвечающим условиям и особенностям организации. Однако, со времен публикации первой статьи Захмана мир изменился, и вместе с ним изменился и подход к разработке Корпоративной архитектуры.

Сегодня можно обнаружить общий тренд, объединяющий основных игроков этом на рынке. Анализом необходимо заниматься до какого-то определенного момента, до какой-то черты высокоуровнего планирования, а дальше затраты на проведение комплексного анализа становятся несоизмеримыми с результатом. Соответственно, необходимо найти методологию, позволяющую определить эту черту, дойдя до которой, мы сможем принять решение, и после будем заниматься корректированием и дополнением. Опыт показывает, что контекстного или высокого уровня достаточно для того, чтобы принять принципиальное решение о внедрение и развитии определенных систем.

В ситуации, когда рынок постоянно меняется и не стоит на месте, конкуренты «наступают на пятки», а ИТ, в целом, стало более развитым и совершенным, позволяющим проще решать возникшие проблемы с развитием приложения или его интеграцией, можно сказать, что эти подходы - не тот инструмент, который нужен для достаточно быстрого и принципиально верного планирования. 

Мы видим, что и TOGAF[4] позиционируется как быстрое средство разработки, и Gartner ставит своей целью первоочередное достижение стратегических целей, в противовес Захману, понимая необходимость в более быстром и стабильном подходе к разработке архитектуры. Приведу некоторые рекомендации Gartner: «для того, что бы навести в квартире порядок, не надо анализировать бардак», «ровно столько архитектуры, сколько необходимо, и точно в срок», «архитектура – это глагол, а не существительное»[5]. Корпорация Microsoft, расставляя приоритеты проектам, отдает предпочтение тем, которые принесут бизнесу наиболее быстрый результат, а вместе с этим в своих подходах второй акцент ставят на прозрачном соответствии ИТ-проекта поставленным бизнес целям [6].  

В этой ситуации все эти подходы проигрывают Компонентному бизнес-моделированию[7], которое позволяет в разумные сроки, помочь принять принципиально правильное решение о дальнейшем развитии информационной среды предприятия.

В любом случае, какую бы методологию ни выбрали, она не позволяет решить проблемы с людьми в организации, но может предоставить только структуру, в рамках которой эти проблемы можно решить.

Компонентное бизнес моделирование как инструмент.

Современное предприятие стремится быть более гибким, чтобы отвечать быстроменяющимся воздействиям рыночной среды. Одна из целей компонентного моделирования – обеспечить «модульность» представления компетенций бизнеса, повышая, таким образом, наглядность и управляемость.

Компонентная модель представляет бизнес компании в виде взаимодействующих специализированных наборов функций – бизнес-компонентов. На основании понимания бизнеса компании, встреч с высшим руководством и руководителями подразделений, определяются «компетенции» бизнеса, и формируется матрица, в которую заносятся текущие и планируемые бизнес-функции.

Далее бизнес-функции группируются по компонентам на основании схожести характеристик рассматриваемых функций в области организационных и информационных технологий. Для этого нужно определить наборы функций, которые могут быть логически объединены в уникальные (в рамках создаваемой модели) бизнес-компоненты, а также понять информационное взаимодействие этих бизнес-компонентов. «Кандидатами» на объединение в бизнес-компоненты являются близкие по смыслу либо смежные функции, которые лежат в одной предметной области, используют общий пул информационных ресурсов и схожие технологии.

Карты бизнес-компонент компании формируются однократно, и затем доступны для повторного использования, облегчая единое представление и понимание бизнеса. Компонентное представление более устойчиво и долгосрочно, чем процессные описания деятельности, и дает реальную практическую возможность «сборки» полной высокоуровневой модели деятельности.

Представление в виде набора компонент позволяет ясно понять существующее состояние бизнеса, наглядно описать процессы и возможности для создания модели целевого состояния, определить и сфокусироваться на наиболее важных элементах бизнеса, а также оценить возможности по оптимизации этих элементов. Компонентные модели являются эффективным средством для наглядной демонстрации «пробелов» и «областей перекрытия» с точки зрения поддержки процессов бизнеса приложениями ИТ и другими ресурсами.

Компонентные модели дают возможность наглядного представления компании с помощью различных ракурсов, посредством оценки каждой компоненты по различным критериям. Например, такие критерии, как доходность и затратность, соответствие стратегии, способ организации, степень централизации, аутсорсинг и пр., используются для выработки подходов к организационным преобразованиям. Такие критерии,  как бизнес-значимость компонента, потенциал его автоматизации, текущий уровень автоматизации и проблемы, связанные с ИТ, используются для определения областей и приоритетов автоматизации, а также для формирования ИТ-сервисов, поддерживающих процессы бизнеса, что является предпосылкой построения сервисно-ориентированной архитектуры.

Вывод.

Принимая решение о разработке архитектуры предприятия необходимо помнить, что уровень ее детализации не должен быть глубже требуемого для принципиально верного планирования. При всей привлекательности общеизвестных подходов построения  архитектуры, их следует воспринимать как каркас, позволяющий лишь упорядочить ваши действия и мероприятия в рамках поставленной задачи.

Литература

• Чернов А.В. Указ. Изд. Часть 1 сл.29
• Чернов А.В. Указ. Изд. Часть 2 сл.4
• R.Hefner. “The pillarsof the Enterprise Architecture  Terminology”. 2002. GIGA Information Group
• Материалы сайта http://pubs.opengroup.org/
• Материалы сайта http://my.gartner.com
• M. Sykes, B. Clayton. “Surviving Turbulent Times: Prioritizing IT Initiatives Using Business Architecture” ,  The Architecture Journal #20  Июнь 2009  года,  http://msdn.microsoft.com/en-us/architecture/aa902621
• Материалы сайта http://www-935.ibm.com/