Практический опыт оперативного управления IT-услугами в корпоративной системе, предусматривающей удаленный доступ сотрудников и полную независимость устройств

Мирослава Бондаренко.
Заместитель начальника департамента ИТ
ООО КБ ”Альба Альянс”,
Выпускник группы MBA CIO-14.
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ.

Сергей Тихонов.
Начальник департамента ИТ
ООО КБ ”Альба Альянс”,
Выпускник группы MBA CIO-14.
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ.

Аннотация
Статья посвящена изменениям, возникающим в процессах оперативного управления ИТ-услугами при изменении потребностей бизнеса и ИТ-инфраструктуры

Введение.
К моменту окончания обучения по программе MBA CIO-14 мы для себя четко осознали, что ИТ-менеджмент начинается с Service Desk. Service Desk –“лицо” и постоянная "головная боль" для ИТ-департаментов многих организаций. Иначе не появился бы сериал ”Компьютерщики” (IT Crowd, [3]). Первое, что мы сделали еще во время обучения в школе IT-менеджемнта – реорганизовали принципы управления Service Desk согласно ITIL/ITSM. Думаем, нам это удалось. Не потому, что ввели в действие SLA с внутренними клиентами, справочник ресурсов, перечень операций и систему управления инцидентами в совокупности с аварийными планами. А скорее потому, что и руководство, и вновь пришедшие в компанию управленцы начали отмечать высокое качество процессов в ИТ-департаменте.

Но этого оказалось мало. Возникли проблемы, связанные в первую очередь с изменением потребностей бизнеса и активным внедрением новых технологий. Во-первых, у пользователей корпоративной сети появилась масса новых устройств, приобретенных по своему усмотрению и за свой счет, которые пользователи хотели использовать для работы в офисе. Это изменение можно рассматривать как разновидность схемы BYOC (“Bring your own computer”, подробно освещалась к примеру в докладе [4]). Но в отличие от стандартной практики BYOC ([11]), в нашей компании

• отсутствовала компенсация сотруднику стоимости или части стоимости оборудования
• отсутствовала обязанность сотрудника купить контракт на обслуживание техники и, в случае ее поломки, заниматься всеми вопросами ремонта самостоятельно. То есть по сути отсутствовала экономия компании на оказании ИТ-сервисов при обслуживании таких устройств за счет перекладывания этих функций на владельца устройства. Оказание ИТ-сервисов входило в обязанности ИТ-департамента.
• отсутствовала компенсация накладных расходов при работе на таком устройстве в удаленном режиме (электричество, аренда рабочего места)

Устройства, приобретенные сотрудниками самостоятельно, они использовали для работы в корпоративной сети, и за поддержкой шли в ИТ-департамент организации. Таким образом появилась необходимость предоставлять ИТ-услуги на устройствах, приобретенных по схеме BYOC.
На практике это выглядело так: пользователи, как правило VIP, не имевшие возможности в связи с кризисом приобретать новую современную технику за счет бюджета компании, покупали ее за свой счет. Эта техника попадала в руки Service Desk с заданием подключить устройство к корпоративной сети и предоставить VIP-у все прелести мобильного доступа: корпоративную почту, управленческую отчетность на портале, доступ к торговым системам и многое другое. Специалисты Service Desk старались выполнить задачу в меру своих возможностей, но у них далеко не всегда получалось решить задачу.

Заканчивалось все тем, что VIP звонил из-за границы с жалобой на невозможность получить доступ к корпоративной почте со своего устройства. Это действительно было нужно по бизнесу, поэтому проблема быстро эскалировалась на уровень руководства ИТ-департамента. Когда проблема была локализована (как оказалось iPad не мог подключиться к wi-fi сети), приходилось, не видя устройства, угадывать причину ошибки. То ли iPad не может обновить lease от DHCP-сервера из-за старой прошивки, содержащей ошибку операционной системы. То ли VIP пытается подключиться к wi-fi сети с защитой по MAC-адресу после того, как один раз уже подключился к этой сети с HTC и привязался по другому MAC-адресу. Как правило с третьего раза получалось угадать и решить проблему, но способ решения и неопределенность результата напрягала всех.

Со временем стало ясно, что это не каприз и само не рассосется. Расширение штата Service Desk и специализация сотрудников на определенных типах устройств не помогала. Мобильные устройства добавлялись и менялись как перчатки. Nokia, HTC, iPod, iPad, ноутбуки, нетбуки. Обновить прошивку; перенести контакты, заметки, смс; обеспечить доступ через незнакомого провайдера другой страны; предоставить полный к