Внедрение единой ITSM-системы в дочерней ИТ-компании крупного производственного холдинга РФ

Наталья Михайловна Логинова
Выпускник группы MBA CIO-72А
Школы ИТ-менеджмента
РАНХиГС при президенте РФ

Основные положения
Данная дипломная работа посвящена проекту внедрения единой ITSM-системы в производственном холдинге, включающем в себя четыре российские компании, занимающиеся добычей угля, производством удобрений и электроэнергетикой. В каждой компании настроены свои процессы поддержки пользователей и используются свои сервис-дески. Это послужило основным триггером для инициации проекта внедрения единой ITSM-системы. Предварительные сроки реализации проекта – август 2024 г.
При отсутствии единой системы регистрации и обработки обращений нет возможности иметь общую отчетность, отражающую уровень оказываемых услуг, соответственно невозможно управлять улучшением качества сервиса. Также невозможно дать экономическую оценку стоимости поддержки и оценить эффективность проводимых мероприятий по улучшению работы поддержки, например, обучение конечных пользователей, выделение на стороне бизнеса ключевых пользователей, размещение баз знаний для заявителей и исполнителей, доработки систем для исключения повторяющихся ошибок, настройку мониторингов.
Автор работы принимает участие в проекте в качестве сервис-менеджера Дирекции цифровизации производства. Также в ИТ-компании выделено еще 9 дирекций, отвечающих за коммерческие процессы, операционную деятельность, управление ресурсами и т.д. В зоне ответственности автора качество предоставления ИТ-услуг всем четырем компаниям по таким сервисам, как поддержка ERP системы для ведения инвестиционной деятельности, управления производством, поддержка систем промышленной безопасности, автоматических систем управления технологическими процессами, ремонтами, и пр. Таким образом, в рамках проекта более 30 услуг Дирекции цифровизации производства должны быть переведены в единую новую систему.
Основные цели проекта, заключаются в следующем:
1. Структурировать, привести к единому стандарту и автоматизировать ITSM-процессы;
2. Иметь в ITSM-системе актуальный и управляемый каталог услуг;
3. Создать унифицированную отчетность о качественных и количественных показателях ИТ-сервиса;
4. Реализовать единую точку входа для обращений пользователей.
Для реализации целей проекта необходимо определить какие стандарты сервисного подхода оказания ИТ-услуг в настоящее время зарекомендовали себя на рынке и как, следуя методологии этих стандартов, можно обеспечить высокий уровень сервиса. В рамках дипломной работы проведен анализ последних версий, наиболее используемых в ИТ Фреймворков управления ИТ-подразделением: COBIT2019 и ITIL4; также приведены тренды для дальнейшего развития ITSM. Анализ ITIL4 и COBIT2019 позволил определить список ИТ-практик для обязательного внедрения в первую волну проекта, и наметить последующие шаги развития этих процессов, согласно уровням зрелости по COBIT.
В первую волну будут внедрены самые популярные и необходимые практики:
1. Управление запросами;
2. Управление каталогом услуг;
3. Сервис-деск;
4. Управление уровнем обслуживания.
Данные практики находятся на уровне зрелости 0 (Неполный) или 1 (Осуществленный), т.е. процессы есть, работают и достигают своих целей, но нет гарантии, что смогут достичь их полностью и рационально в будущем. После завершения проекта можно будет приступить к более глубокой оценке зрелости процессов и определению мероприятий, позволяющих перевести ИТ-процессы на более высокие и соответственно управляемые уровни. ITIL4 поможет нам настроить практики, а COBIT2019 – оценить и сделать эти процессы зрелыми, эффективными, измеримыми и управляемыми.
В практической части данной работы автор уделил особое внимание еще одному процессу: процессу учета трудозатрат. Если процессы управления запросами, настройка сервис-деска, заключение сервисных договоров для фиксации перечня услуг и SLA с заказчиками достаточно полно описаны в различных источниках, собрано много практических советов по их внедрению и развитию, то процесс оплаты услуг ИТ-дочке, выделенной в самостоятельную организацию, еще не набрал достаточно опыта, чтобы можно было определить подходящую для себя лучшую практику и у многих руководителей встает вопрос: Как прогнозировать расходы на услуги поддержки и на основе каких данных корректно было бы оплачивать услуги ИТ-дочки. В работе описан настроенный и удачно работающий процесс учета трудозатрат через заполнение таймшитов в текущей системе Jira. Перенос этого функционал также включен в объем проекта, как критический и обязательный к реализации для возможности перехода в единую ITSM-систему.
Имея цели проекта и определив его объем, важно выработать подход к управлению проектом. В настоящее время многие руководители проектов отдают предпочтение гибким подходам, например, Agile. Гибкость в управлении и смена фокуса с документирования всех аспектов проекта и длительного планирования на быструю выдачу минимально-жизнеспособного продукта, который будет дорабатываться в спринтах в несколько итераций в зависимости от потребностей, позволяет достаточно быстро запустить проект. Однако, при таком подходе появляются риски размытости границ проекта, ответственных лиц и их роли в проекте, временных рамок достижения запланированного результата.
В рамках работы рассмотрена российская инструментальная трехуровневая модель управления проектами РИМ-III, разработанная Павлом Алферовым и учитывающая национальные особенности подхода. Именно этот подход был выбран автором для управления проектом внутри своей дирекции: составлен список услуг для перевода в новую систему, определен план перевода в зависимости от уровня критичности услуги и необходимости взаимодействия команды поддержки с исполнителями из других дирекций, выделены ответственные за каждую услугу, которые будут участвовать в создании актуального каталога услуг, тестировании и приемке новой системы, обучении исполнителей и дополнительной коммуникации с пользователями, назначены регулярные встречи с ответственными, обозначены потенциальные риски и разработаны мероприятия для их нивелирования вплоть до отката на предыдущую схему поддержки в случае невозможности сохранить должный уровень сервиса.
Для реализации цели создания единой отчетности о показателях работы ИТ-сервиса необходимо рассмотреть подходы к определению КПЭ (ключевых показателей эффективности). В рамках работы рассмотрена методика расчета следующих количественных показателей:
1. Своевременность выполнения обращений;
2. Удовлетворенность пользователей (оценки по запросам);
3. Доступность информационной системы.
Важно отметить, что данные показатели выбраны как минимум, по которому можно оценить качество работы ИТ-службы. Внедрение большего количества показателей оценки работы на данном этапе проекта невозможно, т.к. недостаток ресурсов и отсутствие прозрачной отчетности не позволят получить качественные цифры, основываясь на которых можно было бы делать выводы и планировать дальнейшие мероприятия.
Что касается оценки эффективности проекта внедрения единой ITSM-системы, то интересно было бы оценить показатель ROI (возврат от инвестиций), который рассчитывается, как соотношение полученной прибыли или экономии к сумме затрат на проект. Полученную прибыль или экономию можно было бы посчитать по следующим показателям:
• среднее время решения запроса; ожидание, что в новой системе оно должно быть ниже за счет подачи всех обращений в единый сервис-деск с настроенными шаблонами, позволяющими на входе получить всю необходимую информацию для решения, работы всех команд поддержки в едином пространстве и соответственно прямые маршрутизации между кросс-функциональными командами, что позволяет сократить время решения и освобождает 1-ю линию от маршрутизации;
• стоимость решения одного обращения.
Но т.к. часть обращений вообще не фиксировалась в сервис-деске, часть обращений фиксировалась в разных сервис-десках и не было единого подхода к маршрутизации запросов (часть команд не имеют 1-ю линию), то собрать все эти цифры для измерения предоставляется крайне сложным и в данном случае нецелесообразным, т.к. время, затраченное на сбор и проверку достоверности полученной информации, займет много времени и не сможет гарантировать чистоту полученных данных.
Поэтому эффективность проекта внедрения единой ITSM-системы будет оцениваться по качественным показателям: удовлетворенность заказчика и удовлетворенность исполнителя. Для оценки удовлетворенности после окончания проекта и стабилизации работы будут проведены опросы, по результатам которых выработаны дальнейшие шаги развития ITSM-системы.