Стратегия развития сервисной ИТ-компании в условиях финансового кризиса

Захаренко В.А.
выпускник группы MBA CIO-13
Школа IT-менеджмента
АНХ при Правительстве РФ

1. Введение

Финансовый кризис – это глубокое расстройство финансовой системы страны, сопровождаемое инфляцией, неплатежами, неустойчивостью валютных курсов и курсов ценных бумаг.

Мировой финансовый кризис, ударив в первую очередь по банковской сфере, заставил очень многие компании кардинально пересмотреть свое поведение на рынке. В частности, финансовый кризис вынудил их перейти к значительному сокращению издержек, в том числе в области ИТ.

В условиях финансового кризиса компании-заказчики пристальное внимание уделяют эффективности вложений, осуществляемых ими в ИТ-проекты. Время “имиджевых” проектов прошло, и новые системы внедряются на основании скрупулезного анализа экономических выгод. Более приоритетными стали проекты, связанные с централизацией и стандартизацией информационных систем, что обеспечивает снижение стоимости сопровождения.

Следовательно, в условиях финансового кризиса стратегия сервисной ИТ-компании существенно отличается от стратегии консалтинговой ИТ-компании именно потому, что в первую очередь заказчики сокращают инвестиционные затраты на новые или только стартовавшие ИТ-проекты. Но ни один заказчик не может себе позволить ликвидировать уже существующую информационную систему или ИТ-инфраструктуру. Речь может идти об оптимизации затрат на их сопровождение и развитие, либо на поэтапный переход к менее затратным решениям. В любом случае услуги сервисных ИТ-компаний не становятся менее востребованными, скорее наоборот.

Попробуем на примере некой сервисной ИТ-компании (например, компании ККК) показать одну из возможных стратегий развития на основе анализа рыночной ситуации и существующих конкурентных преимуществ в условиях финансового кризиса.

2. Основы стратегического управления

2.1. Эволюция системы управления

Этапы	Характеристики этапа
1. Краткосрочное планирование (60е годы)	Финансовое планирование Расчет затрат Краткосрочное планирование и бюджетирование
2. Долгосрочное планирование (70е годы)	Долгосрочные планы и бюджеты Анализ отклонений Экстраполяция результатов Бюджетный контроль
3. Стратегическое планирование (80е годы)	Формулирование целей компании Исследование конкурентов Оценка альтернатив и динамики процессов Анализ вариантов
4. Стратегическое управление (90е годы)	Формулирование миссии компании Анализ микро- и макроокружения Анализ сильных и слабых сторон компании Поиск новых возможностей развития Оценка стратегического потенциала компании Оценка стратегических альтернатив Формирование орг. культуры и имиджа компании

Современными видами управления, которых придерживается все больше и больше фирм, являются стратегическое планирование и стратегическое управление в реальном масштабе времени. Данные виды управления могут осуществляться отдельно друг от друга, однако чаще используются параллельно для решения как плановых, так и непредвиденных задач.

2.2. Стратегический анализ

2.2.1. АНАЛИЗ ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют внимание на выяснении угроз и возможностей, которые таит в себе внешняя среда. Довольно популярным при этом является метод SWOT-анализа, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.

	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ БИЗНЕСА	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ БИЗНЕСА
ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ БИЗНЕСА	КАКИЕ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ БИЗНЕСА ПОМОГУТ РЕАЛИЗОВАТЬ ЭТИ ВОЗМОЖНОСТИ	КАК ПРЕОДОЛЕТЬ СЛАБОСТИ БИЗНЕСА ЧЕРЕЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
УГРОЗЫ ДЛЯ БИЗНЕСА	КАКИЕ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ БИЗНЕСА МОЖНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ДЛЯ НЕЙТРАЛИЗАЦИИ ЭТИХ УГРОЗ	КАК МИНИМИЗИРОВАТЬ СЛАБОСТИ, ЧТОБЫ ИЗБЕЖАТЬ УГРОЗ

2.2.2. АНАЛИЗ ПРОДУКТОВОЙ ЛИНЕЙКИ КОМПАНИИ

МАТРИЦА БОСТОНСКОЙ КОНСУЛЬТАТИВНОЙ ГРУППЫ

Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

3. Выбор стратегии развития компании

Выбор стратегии развития компании ККК проводился на основании анализа сложившейся рыночной ситуации с применением метода SWOT-анализа, а так же на основании анализа продуктового портфеля компании с использованием матрицы БКГ.

3.1. Анализ внешних и внутренних факторов

Компания ККК была создана 2 года назад и является сервисной компанией по оказанию услуг сопровождения, техподдержки, доработок и модернизации ERP систем управления предприятием на базе решений SAP. Компания не занимается крупными проектами внедрения подобных систем (консалтингом), но способна вести небольшие проекты по модернизации и развитию уже существующих систем. Компания имеет статус SAP Service Partner. Основные клиенты – крупные промышленные предприятия, внедрившие у себя автоматизированную систему управления финансово-хозяйственной деятельностью (АСУ ФХД) на базе решений SAP (SAP R/3, mySAP ERP, mySAP All-In-One).

3.1.1. ОСОБЕННОСТИ РЫНКА УСЛУГ КОМПАНИИ ККК

1. С января 2009 года особенностью сопровождения SAP-систем является обязательное требование компании-разработчика, чтобы в рамках лицензионной поддержки клиент установил у себя подсистему SAP Solution Manager (SSM). Эта подсистема позволяет организовать:
   

   - Мониторинг основных подсистем SAP клиента.
   - Управление инцидентами (Service Desk).
   - Управление изменениями.
   - Анализ неисправностей, управление конфигурациями.
   - Связь с SAP, ведение Базы данных решений.
   - Апгрейд решений SAP, управление тестированием.
   - Управление обучением пользователей.

2. В условиях кризиса ВСЕ клиенты настаивают на снижении стоимости сопровождения своих систем. При этом они согласны снижать трудозатраты на сопровождение за счет повышения квалификации и ответственности конечных пользователей (уменьшение количества обращений в службу поддержки).
3. 27.07.2006 года издан Федеральный закон № 152-ФЗ «О персональных данных». В соответствии с данным законом компании, обрабатывающие персональные данные с использованием средств автоматизации (оператор персональных данных), обязаны обеспечить «конфиденциальность персональных данных и безопасность персональных данных при их обработке», что должно быть подтверждено актом по результатам соответствующей проверки. В случае невыполнения компанией-оператором требований данного закона с 01.01.2010 года электронная информация с персональными данными, хранящаяся на любых носителях и в любых системах, должна быть уничтожена в течение трех дней. Под требования данного закона попадают все компании, ведущие в электронном виде кадровый учет и расчет заработной платы своих сотрудников.
4. Стоимость аренды офисных помещений в связи с кризисом резко уменьшилась, количество свободных площадей увеличилось.
5. В связи с сокращением штатов многих компаний на рынке труда появилось примерно на 20% больше вакансий, чем полгода назад.

3.1.2. SWOT-АНАЛИЗ КОМПАНИИ ККК:

3.1.2.1. АНАЛИЗ ВНУТРЕННИХ ФАКТОРОВ

1. Сильные стороны бизнеса

Несомненным преимуществом и основным капиталом компании является высококвалифицированный персонал, способный решать самые сложные задачи.

Так же сильной стороной является отлаженный производственный цикл компании ККК, а именно – наличие единой централизованной службы поддержки пользователей (СПП). Это позволяет достаточно просто брать на обслуживание новых клиентов без необходимости линейно наращивать штатную численность компании, а так же дает возможность вести точный учет и контроль трудозатрат на сопровождение.

Точный учет и контроль позволяет формировать для клиента любую необходимую отчетность с любой степенью детализации. Прозрачность процесса оказания услуг и возможность оперативно видеть, сколько средств потрачено на сопровождение, каковы причины инцидентов, каков уровень удовлетворенности конечных пользователей сроками и качеством услуг – все это формирует лояльность клиента.

Кроме того, компания ККК имеет статус SAP Service Partner, что для клиентов еще на этапе рассмотрения коммерческого предложения является подтверждением уровня профессионализма компании и при прочих равных условиях является конкурентным преимуществом перед другими исполнителями.

Сервисная компания в силу особенности своих услуг заключает долгосрочные договоры (год и более) с регулярной абонентской платой за свои услуги. Эта особенность является сильной стороной бизнеса сервисной компании.

2. Слабые стороны бизнеса

Как в любой быстро растущей и развивающейся компании, в компании ККК еще не сформирована внутренняя устойчивая система коммуникаций. Наибольшее внимание уделено организации производства, как самому критичному участку бизнеса. При этом внутренние бизнес-процессы самой компании ККК слабо формализованы, малоэффективна внутренняя система коммуникаций как вертикальных (между администрацией и сотрудниками), так и горизонтальных (между подразделениями).

То, что учет и контроль издержек в компании достаточно эффективен, имеет и обратную сторону. Для существенного расширения бизнеса производственных мощностей не хватает. Это означает, что потребуется дополнительное время на развертывание новых мощностей, что может затруднить вывод на рынок новых услуг.

Несмотря на жесткий контроль издержек уровень производственных расходов в компании выше, чем у большинства конкурентов. Это обусловлено необходимостью проводить обучение персонала, соблюдать требования по лицензионной чистоте используемого программного обеспечения, развитой системой мотивации квалифицированного персонала и т.д.

В то же время, для сервисного бизнеса особенность продаж услуг по сопровождению ERP-систем в сегменте крупных предприятий заключается в том, что такие договоры подписываются на большие суммы, но с небольшим числом клиентов. Процесс занимает длительное время, от нескольких месяцев – до года и более. Это так называемые «длинные продажи». Таким образом, расширение в сегменте крупного бизнеса крайне затруднительно.

3.1.2.2. АНАЛИЗ ИЗМЕНЕНИЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

1. Внешние угрозы

Основная угроза со стороны клиентов компании ККК – опасность задержки оплаты оказанных услуг. В условиях нехватки денежных средств вопросы сопровождения информационных систем, не связанных с основным производством, рассматриваются во вторую–третью очередь.

Вторая по значимости угроза – снижение дохода за счет более жесткого отношения заказчиков к затратам. Большинство клиентов пересмотрели бюджеты на 2009 год и не только минимизировали инвестиционные проекты, но и стремятся снизить стоимость услуг по сопровождению существующих систем.

В условиях отказа предприятий-заказчиков от инвестиционных затрат большинство консалтинговых компаний испытывают значительные трудности, связанные с резким снижением доходной части. Часть специалистов эти компании увольняют, а силами оставшихся стараются организовать сервисное направление в своем бизнесе. Появление новых конкурентов, в том числе одиночек-фрилансеров, зачастую готовых работать по невысоким расценкам, обостряет и без того усложнившиеся отношения с клиентами, стремящимися к экономии средств.

2. Внешние возможности

Практически все клиенты компании ККК при рассмотрении возможностей снижения затрат на услуги сопровождения их информационных систем готовы не только обсуждать снижение расценок на выполняемые работы, но и прикладывать собственные усилия к реальному снижению трудозатрат исполнителя. По данным внутренней статистики компании ККК после сдачи любого проекта в промышленную эксплуатацию до 50-60% вопросов, поступающих в службу поддержки (СПП), связаны не с действительными проблемами в системе, а с недостаточной подготовкой конечных пользователей, не умеющих и не желающих работать в новой системе. И даже после 3-5 месяцев оптимизации работы СПП на данном клиенте процент таких неквалифицированных обращений не опускается ниже 30-35%. Заказчик готов заказать и оплатить услугу по организации постоянного повышения уровня квалификации и поддержания навыков конечных пользователей, проведения среди них регулярных тренингов и аттестаций по вопросам умения работать со сложной системой.

Компания SAP AG с 01.01.2009 предъявляет к своим клиентам требование по обязательной настройке SAP Solution Manager. Данный инструмент позволяет организовать полноценную СПП и настроить ряд отчетов, помогающих клиенту оперативно контролировать как состояние системы SAP в целом, так и оценивать объем и качество оказанных услуг. Именно такая прозрачность услуг сервиса наиболее интересна клиентам компании ККК.

Вступление в силу Федерального закона № 152-ФЗ «О персональных данных» так же открывает широкие возможности по развитию бизнеса для тех компаний, которые смогут организовать услугу аутсорсинга в части работы с персональными данными сотрудников клиента. Выполнение требований закона является достаточно дорогостоящим и затрагивает практически любое предприятие (кадровый учет, расчет зарплаты). То есть в сегменте среднего бизнеса вероятность заключить такие договоры высока.

3.1.2.3. ТАБЛИЦА SWOT-АНАЛИЗА

При анализе изложенных сильных и слабых сторон компании ККК в условиях вновь появившихся внешних угроз и возможностей были получены следующие оценки и рекомендации.

1. Наличие хорошо организованной производственной базы, квалифицированного персонала, отлаженного процесса оказания услуг в условиях полной прозрачности для клиента – все это само по себе позволяет расширять бизнес. А в условиях кризиса, когда клиент стремится к снижению затрат при сохранении качества услуг, появление новых требований как в части российского законодательства, так и в части лицензионной политики компании-разработчика систем SAP, открывает конкретные возможности для создания новых услуг:

1.1. Разработка и организация постоянно действующей системы тренингов для конечных пользователей каждого заказчика.
1.2. Настройка системы мониторинга и отчетности SSM под конкретный проект и требования конкретного клиента.
1.3. Аутсорсинг в части работы с персональными данными для предприятий среднего и малого бизнеса (SMB)

2. Данные дополнительные услуги дадут «короткие продажи», что позволит расширить портфель заказов и компенсировать потерю части дохода по текущим договорам из-за ужесточения режима снижения издержек у заказчиков.

3. Использование и развитие сильных сторон бизнеса позволяет оказывать клиенту тот же объем услуг, но с меньшими трудозатратами (за счет повышения квалификации собственного персонала компании ККК, а так же за счет тренингов персонала заказчика и уменьшения количества обращений в СПП). Это позволяет предлагать клиентам более качественные услуги при снижении их стоимости, что дает значительное преимущество перед менее организованными конкурентами, даже если их услуги заметно дешевле.

4. Особое внимание необходимо обратить на слабые стороны:

4.1. Организовать подготовку руководителей среднего звена в части управления проектами.
4.2. Наряду с профессиональным обучением организовать постоянно действующую систему психологических тренингов для всего персонала компании. Особое внимание уделить выстраиванию вертикальных и горизонтальных коммуникаций, созданию единого корпоративного стиля, «лица» компании.

5. В части управления издержками кризис создает предпосылки:

5.1. Стоимость аренды помещений на рынке значительно упала. Это позволяет экономить до 30-40% арендной платы.
5.2. В условиях опасности потерять работу персонал крепче держится за свое место. Это дает возможность ужесточить условия и перейти на оплату труда по факту выработки.

	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ БИЗНЕСА	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ БИЗНЕСА
ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ БИЗНЕСА	Тренинги конечных пользователей Услуги аутсорсинга для SMB	Психологические тренинги Ввод проектного управления Планирование ресурсов Короткие продажи
УГРОЗЫ ДЛЯ БИЗНЕСА	Повышение дохода за счет новых услуг SMB Конкурентное преимущество (больше и дешевле)	Снижение издержек: - Удешевление аренды - Изменение системы оплаты труда по факту выработки

3.1.3. АНАЛИЗ ПРОДУКТОВОЙ ЛИНЕЙКИ КОМПАНИИ ККК:

Линейка продуктов (каталог услуг) компании ККК включает в себя следующие основные направления:

1. Сопровождение и небольшие доработки в существующих у клиента системах SAP.
   Это «Дойная корова» (медленный рост/высокая доля).
2. Продажа услуг отдельных специалистов консалтинговым компаниям для участия в проектах внедрения новых систем SAP.
   Это «Собака» (медленный рост, малая доля).
3. Участие в проектах внедрения новых систем SAP на стороне заказчика (продажа клиенту проектной команды).
   Пока это «Дойная корова» с постепенным смещением в сторону «Собаки».
4. Внедрение и настройка решения SAP Solution Manager (SSM) с настройкой для клиента индивидуальных отчетов по объему, стоимости и качеству услуг сопровождения в разрезе функциональных групп, оргструктуры, причин возникновения инцидентов.
   Это «Проблема» (быстрый рост/малая доля) с возможной тенденцией к «Звезде» (быстрый рост/высокая доля).
5. Консультационные услуги по навыкам работы с системой SAP для конечных пользователей клиента.
   Это «Проблема», но при разработке системы тренингов услуга превращается в «Звезду».
6. Аутсорсинг услуг по работе с персональными данными (кадровый учет и расчет зарплаты).
   Это «Проблема», при значительных затратах может превратиться в «Звезду». Далее, расширение данной услуги может привести к полномасштабному сопровождению информационных систем и ИТ-инфраструктуры клиента и перейти в разряд «Дойных коров».
7. Обслуживание технической ИТ-инфраструктуры клиента.
   Это «Собака» (медленный рост/малая доля), без перспективы роста.
8. Полный аутсорсинг услуг по обслуживанию и развитию информационных технологий клиента.
   В настоящий момент это «Собака». В течение кризиса возможна перспектива увеличения интереса заказчиков к данной услуге. В таком случае услуга переходит в категорию «Проблема», а при получения договоров на обслуживание систем клиента – в категорию «Дойная корова».

3.2. Определение стратегии развития компании ККК:

3.2.1. СЦЕНАРИИ РАЗВИТИЯ ПРОДУКТОВОГО ПОРТФЕЛЯ

ПРОБЛЕМЫ Отчетность в SSM Консультации конечных пользователей Аутсорсинг персональных данных			ЗВЕЗДЫ
СОБАКИ Полный ИТ-аутсорсинг Продажа специалистов в консалт			ДОЙНЫЕ КОРОВЫ Сопровождение систем SAP Продажа проектной команды заказчику

3.2.2. МЕРОПРИЯТИЯ ПО РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ

1. Ввести понятие «кадровый резерв», в который включать наиболее ценных и перспективных сотрудников.
2. Организовать постоянно действующую систему психологических тренингов, направленных на вырабатывание лояльности к компании, умения работать с клиентом, умения общаться между собой, умения руководить людьми. Тренинги должны быть разные для разных групп сотрудников (администрация, служба поддержки пользователей, кадровый резерв, остальные специалисты).
3. Разработать и ввести в действие систему мотивации на основе показателей интенсивности и качества труда специалистов. Показатели должны полностью соответствовать требованиям SLA, подписанным с клиентами компании.
4. Разработать соцпакет, соответствующий основным ожиданиям сотрудников и направленный на повышение лояльности и работоспособности сотрудников (добровольное медстрахование, выплаты к знаменательным датам, доп. отпуска, абонементы в спорткомплекс, доплаты некурящим, премии не имеющим больничных и т.д.). Для кадрового резерва пакет расширенный.
5. Создать внутренний корпоративный портал и внедрить единую систему электронного документооборота и совместной работы.
6. Организовать внутреннюю систему обмена знаниями, ввести институт кураторства над молодыми специалистами со стороны кадрового резерва.

4. Заключение

В данной статье рассмотрены вопросы краткосрочной стратегии развития компании на ближайшие 1-2 года. Такой период обусловлен тем, что в условиях кризиса важно быстро реагировать на вновь появляющиеся угрозы и вновь возникающие возможности, для долгосрочного же планирования необходим более глубокий анализ ситуации и состояния рынка, что в данных условиях нецелесообразно.

Поэтому основное внимание уделено оперативной оценке рыночной ситуации и текущего состояния компании, детальной оценке продуктового портфеля и планированию усилий по укреплению основного капитала компании – производственного персонала.

В целом, в условиях кризиса сервисная ИТ-компания имеет очень хорошие шансы не только сохранить бизнес, но и значительно его расширить. Поэтому для компании ККК предпочтительна не стратегия выживания и сокращения затрат, а стратегия развития и захвата рынка за счет расширения каталога услуг, предоставления услуг более высокого качества и с максимальной прозрачностью, позволяющей заказчику гибко управлять затратами на сервис.

Список литературы

1. Томпсон А, Стрикленд А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. М.: ИНФРА-М, 2000, 412 с.
2. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. - СПб: Издательство «Питер», 2006.
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Издательство «Питер», 1999.
4. Боумэн К. «Основы стратегического менеджмента». — М., 1997.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент». — М., 1994.
6. Коротков Э.М. «Антикризисное управление» М: ИНФРА-М, 2007.
7. Савченко И.В. Основы стратегического менеджмента. Курс лекций. М., АНХ, 2007.
8. Ананьин В.И. ИТ-стратегия. Курс лекций. М., АНХ, 2007.

Copyright © 2009 Захаренко В.А.