Организация и ИТ – «с чистого листа»

Удивительно, но часто решение о старте того или иного проекта носит субъективный характер. Решение иногда принимается политически-интуитивно. Или считается, что для данной организации лучше ничего не придумали, хотя это всего лишь точка зрения. Однажды может выясниться, что там, где необходимо было снижать издержки, реализовали дорогостоящий проект. А там, где необходимо было поддержать мощный старт бизнеса, было собрано решение «на коленке» в целях экономии.

Многие специалисты считают, что большой процент неудачных проектов является следствием возрастающей сложности ИТ. Автор придерживается другой точки зрения. Сложность играет существенную роль, но куда более важен фактор несовместимости технологий с требующейся функциональностью, масштабируемостью и изменчивостью, и, наконец, ментальностью.

ИТ часто отстают от управленческих технологий. Скорость их изменений отстает от скорости изменения Мира. Они пока остаются информационными технологиями, вместо того, чтобы стать частью технологий управления.

Повышение уровня используемости (эффективности) ИТ в организации начинается с выбора ИТ. А выбор начинается с анализа совместимости и полезности ИТ для организации.

Данный подход (как одна из возможных точек зрения) может быть интересен тем, кто вступил в должность CIO на незнакомом предприятии или занимается аудитом ИТ-подразделения и инфраструктуры «со стороны».

В статье отражен анализ (размышления и, где возможно, систематизация) теоретических и практических знаний для анализа применимости ИТ в конкретной организации, для аудита ИТ-подразделений и инфраструктур для выработки рекомендаций по развитию и применению технологий. Пробежавшись по описанным разделам, можно гораздо лучше осознать текущую связь организации и ИТ.

CIO и менеджмент

Исходим из того, что CIO – грамотный менеджер и управляющий. Разбираться в технологиях явно недостаточно, чтобы руководить людьми и быть полезным бизнесу.

Наличие знаний и опыта в управлении подразумевает, что руководитель разбирается в устройстве организации. При анализе ситуации полезно исследовать в первую очередь именно организацию, а не ИТ. В качестве примера анализа предприятия можно привести связь структур по Минцбергу с ИТ (тип организации и ИТ):

1. Предпринимательская

ИТ требуется для коммуникаций, поддержки отраслевых бизнес-процессов. Сковывать компанию излишней формализацией бизнес-процессов и автоматизацией не целесообразно.

2. Механистическая

Максимальная формализация бизнес-процессов с максимальной автоматизацией — один из ключевых факторов снижения себестоимости, что в свою очередь, ключевой фактор конкурентоспособности. Это касается большинства процессов: производственных, хозяйственных, а также технологий взаимодействия с клиентами, с поставщиками, управленческих и др.

3. Профессиональная

Доминирующую роль играют профессиональные отраслевые системы. Применение ИТ к управленческим, аналитическим процессам носит специфический характер и требует большой проработки (на предмет эффективности).

4. Инновационная (адхократия)

Важно специфическое исследовательское ПО, если оно необходимо для научных или технических изысканий. Учетное ПО играет минимальную роль (количество экономических операций может быть минимальным). В некоторых случаях важную роль могут играть коммуникационные технологии, если рабочие группы рассредоточены территориально или выполняют специфические функции (например, глубоководные погружения).

5. Миссионерская

Несмотря на высокую степень формализации, автоматизация практически не требуется. «Клеем», связывающим бизнес-процессы, является идеология. Учетные и коммуникационные системы также мало востребованы в силу идеологических (ментальных) причин.

Взаимосвязь этапов развития организации и ИТ

Важно то, что организации на каждом этапе развития требуется от ИТ разное.

Этап развития очень сильно влияет на стратегию в ИТ. Должен влиять. Инвестировать или не инвестировать в технологию, экономить жестко или не экономить. Это конечно вопросы стратегии компании. Но, например, при формальной ставке на рост и развитие (не декларировать же упадок организации), при очень сложном финансовом положении, конечно необходимы технологии экономии, а не внедрение SAP.

Определять этап развития организации не роль CIO. Даже не всякое Первое лицо делает это правильно. Однако, в некотором количестве случаев ситуация очевидна. Также, если внимательно прислушиваться и присматриваться будет понятно, экономить или просить инвестиций.

Важно понимать, что, например, на этапе «детство» потребность в ИТ минимальная. Автоматизация может принести даже вред из-за того, что может сковывать инициативность в формировании и становлении бизнес-процессов. Исключение составляют ИТ, которые непосредственно участвуют в производственной деятельности. На этапах «зрелости» и «заката» важно заботиться об эффективности бизнеса, – это «звездный час» для ИТ.

Стратегия организации и ИТ

В сильно изменчивой организации (чем «страдают» большинство организаций) формирование четкой стратегии в ИТ будет анекдотичным. И, несмотря на множество курсов, литературы и слов по стратегическому планированию, директорам по направлениям приходится выбирать стратегию с принципом «к неожиданностям готов».

Кстати, это является одной из основных причин малого распространения аутсорсинга в России, т.к. ни один здравомыслящий руководитель (от «исполнителя») не будет за свой счет выполнять постоянно меняющиеся прихоти «заказчика». Также это одна из основных причин неудовлетворительного завершения проектов по внедрению ПО.

Впервые приходя в организацию руководить подразделением ИТ всегда сталкиваешься с вопросом разработки и реализации стратегии в области ИТ. Казалось бы, можно действовать «по учебнику»:

1. внимательно изучаешь стратегию и миссию организации,
2. под стратегию организации разрабатываешь стратегию ИТ,
3. обсуждаешь и утверждаешь соответствующий документ со всеми заинтересованными лицами.

Однако, всем известны проблемы, с которыми приходится сталкиваться при этом (что ставит под большое сомнение указанный выше подход):

1. отсутствие формализованной стратегии бизнеса как таковой;
2. даже если стратегия бизнеса формализована, часто она либо не соответствует реальным действиям руководства, либо устарела, либо не содержит в себе достаточной для разработки ИТ-стратегии детализации;
3. слабая формализация организации (невозможность зафиксировать договоренности);
4. отсутствие заинтересованности руководства, либо личная заинтересованность конкретных руководителей (в том числе скрытая) в определенном результате, не совпадающем с интересами организации или других руководителей;
5. несмотря на декларируемую потребность в конкретной ИС, может не быть готова к ней сама организация (стадии развития организации и ИТ должны коррелироваться, любые аналитические системы просто бессмысленны если отсутствует грамотная учетная система);
6. есть множество других «подводных камней», которые могут значимо повлиять на проект внедрения ИТ (вплоть до закрытия проекта).

Российские компании слабо формализованы. Это относится и к формализации стратегии, миссии. Любое первое лицо на вопрос о присутствии стратегии ответит положительно, и так, скорее всего и есть. Однако даже если она существует в виде документа, редко из нее можно сделать однозначные выводы для написания стратегии по ИТ.

Иногда правильно относится к формулировкам в официальных документах скептически. ИТ-директору больше необходимо «слушать», что говорят о развитии руководители компании (кто влияет на реальную стратегию). Необходимо просчитывать не намерения, а реальные стратегические действия руководства. Для этого CIO должен быть и аналитиком (анализ прошлого), и психологом (мотивация). Должность «расстрельная», формальный подход к стратегии означает потерю авторитета и «профессиональную смерть».

Однако, если есть внятная стратегия бизнеса, то гораздо проще проектировать и реализовывать стратегию в ИТ. Это самый удачный и эффективный подход создания одного из ключевых инструментов достижения целей бизнеса. В этом случае применение ИТ более прозрачно, прогнозируемо, описано во многих источниках и сводится к конкурсному выбору технологий.

Уровень зрелости организации с точки зрения применимости ИТ

Уровень развития, зрелости предприятия является важнейшим фактором выбора и применения ИС. Нельзя прыгать через несколько ступенек сразу. Может произойти отторжение ИС или технологии.

В литературе часто встречаются схемы, отражающие развитие ИТ во времени. Если теоретизировать (пренебречь вопросом стоимости), то можно утверждать, что предприятие должно пройти все стадии начиная с той, на которой оно на данный момент находится. Однако на практике это очень дорогое удовольствие. Фактор зрелости предприятия ключевой фактор, однако, на практике важно найти компромисс — угадать развитие зрелости предприятия на ближайшие пять (например) лет и, соответственно, выбрать ИС.

Условно можно классифицировать организации следующим образом (с некоторой долей юмора):

• Отсутствие ИТ,
• «Каменный век» (Отсутствие формализации, управление «по понятиям» и т.д.),
• «Феодализм» (использование ИТ, но уровень сотрудников так и остался в «каменном веке» - применение часто не эффективно),
• «Адекватная организация» (используется то, что необходимо),
• «Не адекватная организация» (ИТ как самореализация или игрушки первых лиц).

При отсутствии ИТ в организации важно не ставить сверхзадачи, начинать работать с простыми технологиями, а обучение начинать с освоения мышки. В случае «не адекватной» организации важно уметь уговаривать руководителя доделывать проекты, не распыляясь на новые. Иначе виноватым все равно будет исполнитель проекта, который не довел проект до завершения, поддавшись давлению.

Отраслевая специфика

Данная специфика как правило изучена специалистами достаточно широко. Поэтому упоминание отраслевого фактора в данной статье есть только потому, что на него также нужно обратить пристальное внимание при аудите. Если специалист по ИТ не знаком с отраслью, то одно из двух: либо ему это не нужно, либо это отдельная глубокая тема для изучения.

Пользователь и ИТ

«В стране особенностей национальной охоты и рыбалки, кухни, двереоткрытия и цветополива, не могли не сложиться национальные особенности трудодеятельности. Не обращать на них внимания для управленца – равносильно отказу от понимания психологии человека-работника в России, а значит, от нормального качественного сотрудничества организации и этого человека во имя общеорганизационных и индивидуальных целей.» ([5])

Что мешает пользователю принять Ваши благие цели при реализации проекта:

1. Уменьшение власти (значимости) работника в коллективе.
2. Уменьшение зависимости организации от работника.
3. Уменьшение инициативы в рабочем процессе как следствие автоматизации и формализации.
4. Раздражающий фактор — некоторые сотрудники просто не любят любые изменения.
5. Самомнение — для многих то, что придумали без них, неприемлемо без давления (что тоже иногда плохое решение).

Анализ этих факторов помогает определиться с форматом поведения с конкретными людьми в организации. Поняв мотивацию гораздо проще идти к цели и адекватно оценивать свои и чужие трудозатраты, а значит и время на этапы проектов, например.

Руководитель и ИТ

Данная тема важна для принятия модели поведения как с первым лицом, так и с остальными руководителями.

Также очень важно знать для чего внедряется та или иная технология. Может ли она при данном стиле руководства быть полезной? То, что работает на руководителя в одной организации, не факт, что будет работать в другой при похожих условиях.

Важно понимать какую роль играет заказчик, и как он будет пользоваться данной ИТ. Заказывает он что то для себя, или для бизнеса (с вероятностью, что сам забудет про это через короткое время и лишит финансирования). Выбор автомобиля зависит от предпочтений пользователя.

Управление проектами

Данная тема напрямую не относится к аудиту ИТ или к вопросам совместимости ИТ и организации. Однако, ее не возможно не упомянуть из-за наличия в магазинах мало полезной литературы по данной теме.

Есть три волны управления проектами, как науки — первая, вторая и третья. Возьмем с полки любого книжного магазина любую книгу по управлению проектами. Очень большая вероятность, что книга будет из серии «второй волны» (первую даже рассматривать не будем). Эта наука предполагает, что мы все «роботы». Несмотря на наличие таких разделов как «управление рисками», «управление изменениями», - менталитет «пользователя» (а на самом деле любого участника проекта, как пользователя, так и исполнителя) практически не учитывается. Предполагается, что проект некоторая программа, которую мы пишем, нажимаем кнопку «старт» и реализация пошла «как по маслу» (если конечно, мы расписали всякие выше указанные «управления»).

На практике же, руководителю проекта приходится сталкиваться с множеством факторов, не описанных в данной литературе, большинство из которых лежат в области психологии. Опытные руководители это очень хорошо знают. По этой причине мало ценится сам по себе сертификат PMI, но опыт успешных проектов ценится очень высоко.

Третья волна не сформировалась как наука. Стало появляться большое количество книг, где описывается влияние менталитета на проект. Однако, все эти книги — чтиво. В них можно найти достаточно много опыта успешных руководителей проектов, но этот опыт не систематизирован. Чтение таких книг может принести пользу только уже опытным, набившим шишки PM. Из достаточно удачных книг можно выделить «Живой менеджмент проектов» Михеева ([5]).

Итак, сформированной теории, где бы четко расписывалось влияние менталитета на проект и управление этим влиянием пока нет. Однако, некоторые рекомендации можно попытаться сформулировать:

1. Важно, чтобы цели проекта соответствовали реальным целям бизнеса или целям первого лица (или другого спонсора проекта).
2. Любой проект (следует из определения) — уникален. И относиться к нему нужно «уникально». Иногда опыт не только полезен, но и вреден.
3. Руководитель проекта — полководец, политик и психолог (а где то и психотерапевт). Заботьтесь о Вашем авторитете.
4. Формируйте команду («один за всех и все за одного»).
5. Постоянно (на всем протяжении проекта) формируйте разные сценарии - «видения» (visions) проекта.
6. Документы создавайте только те, которые играют определенную роль, документ = цель (в литературе их слишком много).
7. В успехе Вашего проекта заинтересованы только Вы(!), - это Ваш возможный успех. А у конкретного участника проекта свои, конкретные цели, даже если он это не осознает и/или декларирует поддержку проекта.
8. Не увлекайтесь рекомендациями и игрой.

Некоторые тенденции в ИТ

1. Экономический кризис усилит осознанность компаний в необходимости применения ИТ. Технологии будут применяться более адресно.
2. Сложность систем будет продолжать расти. Даже тенденция к упрощению использования ИС пользователями будет сказываться на увеличении требований к разработчикам и в том числе требований к идеологии построения, к архитектуре. Однако, администрирование при этом будет упрощаться.
3. Ряд технологий (достаточно большое количество) перейдут в разряд базовых.
4. Сервис ориентированные подходы будут активно развиваться благодаря все возрастающей динамике бизнеса.
5. На рынке ИТ специалистов будет наблюдаться более узкая специализация, кроме некоторых профессий: руководитель проектов, CIO.
6. И главное. Есть надежда, что ИТ и бизнес не будут рассматриваться отдельно. Архитектура предприятия будет содержать в себе архитектуру ИТ. При разработке стратегии ИТ все больше необходимо учитывать не только среду организации, а организацию как часть глобальной экосистемы.

Выводы

Перечислим выделенные внешние факторы, которые могут влиять на ход проекта со стороны бизнеса, сотрудников и руководства:

1. Конфигурация бизнеса.
2. Цели и задачи бизнеса (стратегия и тактика).
3. Архитектура предприятия.
4. Ментальность первого лица (или другого спонсора проекта).
5. Ментальность сотрудников.
6. Уровень развития организации.
7. Уровень развития технологий (проекта).
8. Отраслевая специфика.
9. Видение дальнейшей хронологической последовательности предприятие плюс ИТ (как результат проекта): тенденции в развитии ИТ, отрасли и предприятия.

Степень влияния факторов на результат может быть различной.

Точки зрения могут различаться у CIO, внешнего аудитора или консультанта, функционального руководителя – перед ними стоят разные цели, однако внешние зависимости при этом одни и те же.

Только принимая во внимание все факторы, влияющие на применение ИТ, просчитывая всевозможные последствия, можно успешно продвигаться по цепочке интересов бизнеса и пользователей, заказчиков и исполнителей, а также собственных профессиональных выгод (как CIO, или руководителя проекта).

1. Данилин А., Слюсаренко А. Архитектура и стратегия. Интернет-Университет информационных технологий. М.: 2005.
2. Кочеткова А.И. Организационная структура и модели организационного поведения.
3. Кочеткова А.И. Психологический портрет Российского работника: черновая версия в интерьере изменений или характеристика человеческого капитала в России в 1994 — 2005 годах и ее влияние на управление людьми в Российских организациях. Статья.
4. Карр Николас. Блеск и нищета информационных технологий. Издательский дом «Секрет фирмы» Москва, 2005.
5. Михеев В.Н. Живой менеджмент проектов. ЭКСМО 2007.
6. Льюис Дж. Управление командой: как заставить других делать то, что вам нужно. http://nkozlov.ru/library/s42/d2530/print/?resultpage=1
7. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб.: Питер, 2004.
8. Вишнякова М. Описание типологии MBTI. Статья.
9. Овчинников Н.С. Ваш психологический тип. М.:1998.
10. Лейн Дин. Просвещенный ИТ-директор. М: Альпина Бизнес Букс, 2005.
11. Евтюшкин А.В. Курс: Современные ИТ и ИС в менеджменте. Презентации (Лекции).
12. Аншина М. Курс: Архитектура бизнес-систем. Презентации (Лекции).
13. Ананьин В.И. Формирование архитектуры корпоративной информационной системы путем естественного отбора. Intelligent Enterprise № 17 (149) Статья. 2006.
14. Ананьин В.И. ИТ Стратегия. Презентация. 2007.
15. Ананьин В.И. В поисках “правильного” стиля ИТ проекта. Журнал “Управление проектами”, Март 2007 № 1.
16. Ананьин В.И. Трансакционные Издержки и Информационные Технологии. Статья.
17. Ананьин В.И. Устойчивость управления ИТ проектами в условиях неопределенности. Журнал “Управление проектами”, 2005, №1,2, Издательский Дом Гребенникова, Москва.
18. Карпов В.Э., Карпова И.П. К вопросу о принципах классификации систем. Московский Государственный институт электроники и математики. М.:2002.
19. Мердад Багхай, Стефен Коули, Дэвид Уайт. Алхимия роста. Статья. 1999.
20. Общие ошибки управления проектами. Перевод cio.ru Meridith Levinson. The 14 Most Common Project Management Mistakes. CIO.com. 07/23/2008.
21. Mintzberg's Taxonomy of Organizational Forms.

Copyright © 2009 Савосин Д.И.