Проблемы эффективности виртуальных команд в ИТ проектах

Аннотация

Статья затрагивает вопросы увеличения эффективности и инноваций при помощи улучшения управляемости виртуальными ИТ командами и процесса совместной работы. Приведены практические советы и опыт известных CIO крупнейших мировых компаний.

Summary

This article focuses on improving productivity and innovation through enhanced virtual workforce management and supporting. It includes some practice from world’s famous CIO.

Сегодня после наступления финансового кризиса многие компании (как в мире, так и в России) значительно сократили бюджеты ИТ департаментов. Так как сокращение расходов на эксплуатацию оборудования или персонал после окончания кризиса может привести к задержке в развитии, то в первую очередь были сокращены расходы на командировки сотрудников, проектные офисы и мобильные проектные группы. В результате CIO и управляющие проектами в области ИТ вынуждены опираться на виртуальные проектные команды. Однако, как заметила доктор Карен Собел Лоджески из университета Стони Брук (США), из-за большой изменчивости (зачастую – хаотичности) современного бизнеса и организационной неустойчивости компаний участники виртуальных команд начинают опираться только на свое мнение, оказываясь изолированными в границах одной точки зрения, и теряют основные преимущества работы в команде. Напомню, что эффективность хорошей команды должна превышать сумму эффективностей её участников. Но с увеличением Виртуального Расстояния между членами команды продуктивность команд стремительно падает.

Что такое Виртуальное Расстояние?

Термин «Виртуальное рабочее место» хорошо известен большинству из нас и означает возможность работать в любом месте и в любое время при помощи компьютеров и телекоммуникационных устройств. Однако, термин «Виртуальное расстояние», который был введен в употребление доктором профессором Рейлли из Технологического Института Стивенса (США) не так хорошо известен. Он означает психологическую дистанцию, которая появляется между людьми, чрезмерно доверяющими электронным средствам коммуникации. Чем же грозит увеличение Виртуального Расстояния? Согласно исследованиям Лоджески и Рейлли последствия таковы:
• на 90% уменьшается эффективность инноваций;
• на 83% падает доверие между сотрудниками;
• на 80% уменьшается удовлетворенность сотрудников от работы;
• на 65% уменьшается ясность цели и роли каждого участника проекта;
• на 50% падает вероятность успешного завершения проекта (того, что проект уложиться в срок и в бюджет);
• на 50% уменьшается эффективность лидерства.

Цифры не просто впечатляют, но даже шокируют, не правда ли? Самое время понять, почему возникает это Виртуальное расстояние.

Причины возникновения Виртуального расстояния

После изучения мнения моих коллег со всего мира в области управления проектами я понял, что все причины возникновения Виртуального расстояния можно разделить на три типа:
• Связанные с физическим расстоянием: эта категория особенно актуальна для нашей страны с учетом огромной территории и множеством часовых поясов.
• Связанные с операционным расстоянием: проблемы коммуникации, связанные с недостатками совместного общения; сложность работы в многозадачном режиме; чрезмерная перегруженность информацией; различия в организационной культуре между головным офисом и филиалами.
• Связанные с недостатком отношений: отсутствие общих ценностей, различие в социальных позициях, нехватка неформального общения, отсутствие опыта совместной работы.

Виртуальным командам – новые механизмы лидерства

Такие стремительные изменение последних десятков лет, как глобализация корпораций, переход на аутсорсинг, увеличение количество данный и скорости их изменения, а так же прогресс в технологиях коммуникации, заставляют людей проводить больше времени с их компьютерами, чем с коллегами. То неформальное общение, которое раньше связывало людей и превращало несколько человек в команду, теперь попросту исчезли. Если уж на то пошло, то, что мы называем Виртуальными командами - и не команды вовсе, а разрозненная группа. А тот, кто её возглавляет – не лидер, а лишь лицо, наделенное полномочиями. То, что зачастую происходило само собой раньше – сплочение коллектива, действие харизмы лидера – в Виртуальных командах руководителю приходится добиваться с помощью напряженной работы. Многие руководители проектов уверены в том, что лидерство неизменно, и во все времена от лидеров требуются одни и те же личные качества и способы работы. Возможно, частично это утверждение и верно, однако до конца согласиться с ним нельзя. Например, традиционный инструмент лидерства – воодушевление команды с помощью речи, которым пользовались почти все великие лидеры прошлого, выглядит не так эффективно, будучи распространенным в виде текста в рассылке по электронной почте. Представьте себе, например, если бы Рузвельт после событий в Перл-харборе вместо своей знаменитой речи в конгрессе разослал бы всем лишь письмо с текстом. Или Ленин вместо обращений к Красной армии в 1919 году использовал бы широковещательные сообщения в мессенджере с тем же смыслом. Были бы их команды так же вдохновлены? И достигли бы лидеры результатов, которые перед ними стояли? Вряд ли.

Что бы понять, что должно измениться в действиях лидеров цифрового века, необходимо вернуться к основам и вспомнить, что движет людьми, которые входят в команды (в том числе и Виртуальные). Одна из распространенных моделей, подходящих для этой цели - Иерархия Потребностей Маслоу.

Напомню её концепцию:

Традиционно лучшие лидеры воздействуют на более высоких уровнях потребностей, предпочитая фокусироваться на потребности в самовыражении и самосовершенствовании. Почему? Потому что именно эта потребность у людей наиболее стабильна и заставляет их быть максимально эффективными. Поэтому в основе современного лидерства лежит создание и поддержка этих потребностей у членов команды. Так какую же поправку необходимо сделать лидерам с учетом новых условий – постепенного исчезновения реальных команд и создания все большего количества виртуальных? В первую очередь – сокращать Виртуальные расстояния между участниками группы и создать доверие между людьми и группами людей. Вот на что лидеру Виртуальной команды стоит обратить особое внимание:
• Ясность коммуникаций: четкая формулировка видения основной задачи.
• Сплоченность команды: делать так, чтобы каждый участник проекта чувствовал свою нужность, важность для проекта, поддержку команды; что бы каждый был членом сообщества проекта и ассоциировал себя с ним.
• Чувствительность к культурным особенностям: если в проекте участвуют люди различных национальностей, необходимо демонстрировать чувствительность к особенностям их культуры и добиваться её от остальных членов команды.
• Чувствительность к подтексту: стараться как можно точнее формулировать все неясные стороны, добиться того, что всем участникам будет полностью ясен контекст.
• Преодоление границ: добиваться появления неформального общения внутри команды, даже если это общение будет не личным, а через телефонную и видео связь; сделать так, чтобы участники команды чувствовали себя частью одного целого.
• Представительская функция: менеджер виртуальной команды – её представитель в кругу высшего менеджмента; необходимо добиваться того, чтобы участники команды были оценены по заслугам и вознаграждены. Эта функция лидеров проекта была актуальна всегда, но для Виртуальных команд её важность в несколько раз возросла, ведь зачастую сам по себе успех виртуальной команды менее заметен, чем команды реальной.
• Делиться лидерством: если Виртуальная команда достаточно большая, то в каждом регионе желательно иметь своего лидера, с которым необходимо делиться даже самой секретной информацией и самыми важными полномочиями.
• Позволять команде видеться друг с другом: даже если на поездки в регионы участников проекта выделен совсем небольшой бюджет, важно не концентрироваться только на своих визитах к членам команды, но и позволять им посещать друг друга, давая возможность личного общения между собой.

Борьба с Виртуальным расстоянием на практике

А вот несколько практических примеров того, как менеджеры виртуальных команд пытались уменьшить Виртуальное расстояние между своими подчиненными:
Каран Соренсон, которая будучи CIO фармацевтической компании Jonson & Jonson, возглавила проект по созданию ИТ сервиса для 200 отделений компании, расположенных в 140 странах мира, в результате которого компания за три года должна была сэкономить около 50 миллионов долларов. Она поделилась своими секретами борьбы с Виртуальным расстоянием:
1) Во-первых, она продемонстрировала всем членам команды проекта важность их участия в совещаниях, учтя при планировании разницу во времени часовых поясов всех участников.
2) Она так же назначила ответственного заместителя в каждом регионе, наделив его всеми полномочиями, которыми владела сама, и избежав таким образом задержек в принятии решения.
3) Ей приходилось очень часто использовать телефонные совещания, поэтому она попросила всех участников проекта прислать её фотографии, которые были распечатаны и разосланы всем участникам проекта для того, что бы быть размещенными рядом с телефоном – таким образом, во время совещания каждый видел фото говорившего.
4) Кроме того, Каран старалась использовать видеоконференции как можно чаще. По её мнению и слушателям и выступающему оратору гораздо проще объяснять и воспринимать информацию, когда она произносится не в пустоту телефонной трубки (или доносится из нее), а имея зрительный контакт с собеседниками.

С помощью этих приемов Каран удалось создать эффективную Виртуальную команду и результаты проекта не заставили себя ждать: она сэкономила компании 200 миллионов долларов вместо 50, завершив проект раньше назначенного срока и с экономией бюджета. Впоследствии она была повышена до должности вице-президента Jonson & Jonson.

Еще один полезный прием можно почерпнуть у Фреда Каубера, который будучи CIO страховой компании ENTITLE DIRECT в Стэмфорде (США), не раз вставал во главе Виртуальных команд для выполнения различных ИТ проектов. Он регулярно раз в месяц собирал всю проектную команду на видеоконференцию, но не для рассмотрения какого-либо вопроса по текущему проекту, а для обсуждения книги (это была либо техническая, либо бизнес-литература). Он сам называл это «книжным клубом». На собраниях этого «клуба» участники команды были выбиты из привычных для них шаблонов и ролей, что помогло выровнять уровень общения, так как люди чувствуют себя гораздо более свободными, когда рассуждают об областях, которые далеки от выполнения их непосредственных обязанностей. В результате этот уровень общения переносился впоследствии и на рабочие совещания, позволяя высказываться тем сотрудникам, которые раньше «зажимались» и хранили молчание. Фреду удалось создать атмосферу дружбы и доверия в его Виртуальных командах и с успехом выполнять проекты.

А вот мой собственный опыт. Будучи ИТ-менеджером в компании VELUX A/S, я возглавлял международную проектную команду по внедрению новой версии офисного программного обеспечения, в которую входили люди из шести разных стран с трех разных материков: некоторых я знал по совместной работе, однако, в команде присутствовали и несколько незнакомых мне людей. На первом митинге все были одинаково полны энтузиазмом, однако уже очень скоро я обнаружил, что те, с кем я лично не знаком, начали испытывать сложности, невольно саботируя проект. Они боялись брать на себя ответственность за самое незначительное решение. Они спрашивали все у меня, однако, они не звонили мне, а посылали сотни писем по электронной почте. Они пытались пропускать регулярные телефонные совещания по проекту, а когда присутствовали на них, то отмалчивались. Вот какие шаги я предпринял, чтобы уменьшить Виртуальное расстояние между участниками команды:
1) Я создал небольшие «команды внутри команды» из 2-3 человек, в которые включил как активных участников, которых я знал, так и тех, кто дистанцировался от проекта; я попросил активных участников ежедневно звонить напарникам и обсуждать порученные им задачи – один на один говорить всегда проще; периодически я перетасовывал составы команд, позволяя всем общаться со всеми.
2) Я принял для себя правило – если у меня есть вопрос к члену команды – я не буду писать ему письмо или сообщение в мессенджере – я всегда позвоню ему по телефону и спрошу, заодно поинтересовавшись погодой в его городе.
3) Если уж мне приходилось писать письмо по электронной почте, я старался включить всю команду в копию, даже если напрямую письмо их не казалось; я хотел дать им почувствовать, что работа кипит за их спиной, что бы они почувствовали, что даже если они сделали паузу – команда продолжает работать.
4) Я настаивал на присутствии всех участников проекта на регулярных телефонных митингах. Если я чувствовал, что кто-то молчит, боясь высказать свое мнение, то я обращался к нему лично с вопросом о том, что он думает о вопросе обсуждения. Я старался показать ему, что его ответ очень важен и ценен для проекта.

В результате я добился выполнения проекта в срок и к удивлению многих, проект, который казался многим сложновыполнимым, прошел практически без нареканий.

Заключение

Проблема эффективности Виртуальных команд только недавно вошла в поле зрения CIO и управляющих ИТ проектами. Сейчас она актуальна только для области ИТ и связана прежде всего с сокращением бюджетов, расходов на командировки и проектные офисы. Однако, тенденции современного бизнеса во всем мире говорят о том, что уже очень скоро многие сотрудники перейдут к удаленной работе из дома с использованием Виртуального рабочего места, и Виртуальные проектные команды станут даже более распространены, чем реальные. Таким образом, проблемы увеличения Виртуального расстояния между сотрудниками компании станут актуальны для руководителей различных направлений. А пока CIO приходится уже привычно быть первопроходцами, на ходу выбирая верные решение и накапливая опыт.

Copyright © 2009 Лиц Ю.Е.